Эти пять критериев примечательны не только тем, что выдержали проверку временем, но и тем, что их можно приложить к любой компании независимо от ее размера и местоположения. Сама идея работы мечты и наша удобная модель быстро вышли за пределы Соединенных Штатов. На текущий момент деятельность Института в более чем 40 странах убедительно показала, что когда эти критерии принимаются лидерами как руководство к действию, организации и их сотрудники благоденствуют.
Институт ежегодно опрашивает в общей сложности 2 миллиона человек и собирает данные о корпоративной культуре примерно 6000 компаний по всему миру. Мы принимаем решение о том, достойна ли та или иная компания включения в список, пользуясь единой методологией – вне зависимости от того, идет ли речь о штате в 60 или 6000 человек и расположена ли компания в Бразилии, Индии или где-либо еще. В процессе оценки мы принимаем в расчет два аспекта рабочей обстановки. Первый из них, имеющий больший вес, – это впечатления сотрудников от работы в компании. Институт проводит опрос, который называется «Индекс доверия» (Trust Index®), чтобы определить, насколько рабочей атмосфере в компании присущи доверие, гордость и дух товарищества, а также узнать непосредственно от самих сотрудников, что именно превращает их место работы в работу мечты.
Второй аспект, который оценивается для компаний из списков лучших работодателей, – это ориентированные на сотрудников программы, процедуры, подходы, внедряемые лидерами компаний. Используя наш инструмент «Аудит культуры» (Culture Audit®), специально обученные эксперты оценивают каждую организацию, причем особое внимание уделяется калибровке рейтингов по сотням компаний, ежегодно участвующих в исследовании. Из результатов этих аудитов Институт извлекает тысячи приемов, которые, судя по комментариям опрошенных сотрудников, вдыхают жизнь в понятия доверия, гордости и товарищеских уз. Эти приемы лежат в очень широком диапазоне – от правил Boston Consulting Group, поощряющих ветеранов компании обедать вместе с новыми сотрудниками, до «Канала сплетен» (Gossip Lines) в компании ACUITY – рассылки голосовых сообщений[4], в которых глава компании Бен Зальцман делится с сотрудниками информацией и историями из своей жизни.
Ежегодно Институт проводит несколько конференций по всему миру, где руководители организаций, признанных лучшими работодателями, собираются вместе, чтобы поделиться своими идеями и наработками. Мы поддерживаем тесный контакт с компаниями, вошедшими в список, и постоянно узнаем что-то новое, посещая их сайты, проводя интервью и фокус-группы. Поскольку мы, двое авторов этой книги, входим в команду Института, у нас есть доступ к многочисленным комментариям сотрудников и множеству действенных приемов, благодаря чему в наших силах помочь лидерам выстроить более крепкие отношения со своими подчиненными. Все это обилие информации мы используем в своей консультационной работе, когда нас нанимают компании, которые хотят улучшить внутренние отношения.
Со временем мы немало узнали о том, как создать рабочее место мечты, и написали эту книгу для того, чтобы поделиться своими знаниями с вами. Вы найдете множество приемов, выработанных лучшими компаниями, – приемов, которые формируют атмосферу доверия, гордости и товарищества. Многие из этих приемов компании предоставили сами в составе заявки на включение в список. В некоторых случаях мы в рамках работы над книгой целенаправленно просили сотрудников и руководителей о встрече и спрашивали их, что они хотели бы знать о том, как создать и сохранить рабочее место мечты. Что нас по-прежнему поражает после стольких лет тесной работы с лучшими из лучших – так это безграничное разнообразие способов выстроить отношения в компании, применяя собственные подходы. Ваши приемы и наработки могут существенно отличаться от тех, которые упомянуты в этой книге, однако неизменными остаются три сферы отношений, о которых вам нужно помнить, работая над созданием работы мечты.
Три сферы отношений
Каждый день сотрудники любой компании заново принимают решение о том, как относиться к своей работе. Хотя большинство людей в конечном итоге работает ради финансовых результатов и личного удовлетворения, смешанных в той или иной пропорции, однако любой из нас сам выстраивает свое отношение к выполняемой работе. Можно рассматривать работу как необходимость или как благословение, как бремя или как шанс. Хотя в действительности этот выбор не является настолько упрощенным, размышление в таких категоричных понятиях помогает критичнее взглянуть на то, как ваши решения влияют на отношение сотрудников компании к своему делу.
Влиянием рабочей обстановки на отношение людей к своей работе мы заинтересовались в 1980 году, когда Леверинг и Московитц задали тысячам сотрудников два вопроса: «Является ли ваша организации выдающимся местом работы?» и «Почему?». Хотя контекст, в котором люди давали свои ответы, с тех пор несколько изменился, сами ответы указывают на поразительную согласованность их впечатлений. Говоря более точно, сотрудники лучших компаний-работодателей убеждены в том, что их руководители уважительно относятся к ним, надежны и честны, – то есть люди доверяют своим лидерам. Кроме того, они гордятся тем, что делают, а также разделяют со своими коллегами чувство товарищества. Без доверия, гордости и духа товарищества любые попытки измерить успех бизнеса неполноценны.
Здесь кроется важный вывод. Поскольку отношения, которые вы выстраиваете, настолько значимы, то именно в ваших действиях заложена критическая разница между очень хорошей компанией и отличной компанией. Руководители всех уровней в лучших компаниях глубоко привержены идее создания прочных уз между сотрудниками и организацией. Формирование атмосферы доверия, гордости и товарищества на рабочем месте, без сомнения, является центральной задачей эффективного лидера в сегодняшней организации.
Доверие
Часто можно услышать, что люди приходят в компанию, а уходят от ее руководителей. Хотя это правило не является универсальным, зачастую работники и в самом деле отправляются на поиск новых возможностей тогда, когда понимают, что в их отношениях с вышестоящими сотрудниками возникли неразрешимые противоречия. С другой стороны, когда сотрудник может от чистого сердца сказать: «Я доверяю людям, с которыми работаю», от этого выигрывают все – и лидеры, и организация, и сам сотрудник. Это не только снижает риски, связанные с текучестью персонала, но облегчает и делает приятным весь рабочий процесс.
Забудьте ненадолго о своем месте работы и обратитесь мыслями к тем людям в вашей жизни, которым вы действительно доверяете и которые доверяют вам. Вы увидите, что вам гораздо проще обсуждать с ними те или иные вопросы и договариваться о целях, вам легче сообщать им о своих потребностях и вместе с ними двигаться вперед, полагаясь друг на друга. Люди, между которыми установились доверительные отношения, иногда находят такие пути взаимодействия, которые существенно ускоряют информационные потоки. Более того, когда всплывает какой-либо сложный или щекотливый вопрос, люди в стремлении сохранить эти отношения предоставляют друг другу кредит доверия. Такая же картина наблюдается и в деловых доверительных отношениях: доверяя другим людям, мы не заняты постоянными поисками скрытых мотивов и можем рассчитывать на то, что они выполнят свои обязательства.
