Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
Нам также нужно управлять переменами. Нам необходимы новые навыки, которые позволят видеть возможности, нам нужно сочетать творческое мышление и бизнес-мышление, чтобы создавать инновации. Нам нужно, чтобы кровь продолжала циркулировать у нас в мозге.
Креативное мышление и бизнес-мышление
С тех пор как Тим Бернерс-Ли изобрел интернет, изменения, вызванные развитием технологий, оказывали на нашу жизнь огромное влияние. Иногда я говорю своим ученикам, что вклад технологической революции в наше общество кажется мне даже большим, чем вклад Французской революции. Последняя оказала огромное влияние на формирование современной западной демократии, а цифровая революция современности будет невероятно важна для создания демократии будущего в масштабе всего мира. Биты и байты, соединенные с идеями, дают людям реальную власть, однако у нас может уйти еще лет пятьдесят на то, чтобы это понять.
Поэтому я так удивляюсь, когда политики говорят о сегодняшнем кризисе как о череде преходящих проблем, вместо того чтобы рассматривать его как результат более сложных, структурных и долгоиграющих изменений. Они обсуждают, как выйти из этого кризиса, но почти не говорят о том, как предотвратить следующий. Вместо этого мне хотелось бы показать, что наша быстро меняющаяся новая экономика предлагает нам множество возможностей, которые могут восприниматься как угрозы, если мы к ним не готовы.
Вот несколько примеров компаний, которые смогли воспользоваться скрытыми в изменениях возможностями за счет введения новых бизнес-моделей.
Nike изменила свою бизнес-модель несколько лет назад. Компания больше ничего не производит. Nike развивает маркетинг, дизайн и брендинг-стратегию внутри компании, но само производство продукции отдано на аутсорс в самое дешевое место. Nike опережает конкурентов за счет идеологии. Более низкие фиксированные расходы позволяют компании сосредоточиться на идеях и инновациях и разработать такие концепты, как, например, NIKEiD, где покупатель превращается в дизайнера и может создавать обувь или одежду на свой вкус.
Другой пример – Lego. Когда дела Lego пошли на спад, компания продала один из своих основных активов – тематические парки Legoland, чтобы сократить расходы. Для эксперта по брендингу и маркетингу это звучит странно: распродать основную часть бренда, ту, которая позволяет людям наиболее полно прочувствовать его концепт – играй. В то время на компанию оказывалось большое давление, потому что на рынок вышли новые конкуренты и подражатели, но продажа части бренда позволила компании выжить. Адаптировавшись к новой реальности, Lego вернулась на свой путь.
Еще одна стратегия – покупка других компаний, в том числе конкурентов. Она позволяет увеличить долю на рынке, получить новые знания и патенты, оптимизировать человеческий капитал и, в конечном счете, сделать бизнес более прибыльным. По этому принципу работает консалтинговая компания Accenture. В условиях мировой экономики слияние и поглощение международных компаний – ключевая стратегия, обеспечивающая высокую производительность; с подобной стратегией необходимо перестроить бизнес-модель, используя технологии и оптимизируя издержки. Идеи и инновации – основные движущие силы таких изменений, а технологии позволяют нам опробовать инновации в реальности. Их эффективность легко проверить виртуально, а потом при необходимости купить местные компании и приспособить виртуальную модель под новый рынок. Эта новая реальность бросает вызов всем сферам производства и рынкам.
Google создала эталон традиционной рекламной индустрии. Имея всего 25 % персонала и будучи второй на рынке, Google удваивает доход и увеличивает прибыль в четыре раза. Как отреагирует на это сфера рекламы? Несомненно, у них появится какая-нибудь идея – в этой индустрии много людей с прекрасными идеями, – но теперь им нужно пересмотреть свою бизнес-модель, и, пока они не найдут решения, они будут сокращать издержки, чтобы быть более гибкими. Google, между тем, осваивает новые сферы деятельности. Подождем и посмотрим, продолжит ли Google внедрять инновации и как. До сих пор результаты впечатляли. Рынок уже принял Google Trends, Google Docs и Google Maps. Другие идеи, такие как Google Glass, Google Goggles и Google Mars, очень классные, но мы, потребители, еще должны решить, будут ли они работать. В любом случае это основной момент: пока остальные говорят об инновациях, Google их внедряет, инвестирует в них и не боится провала.
Теперь вспомните об индустрии моды. Думаю, вы уже знаете, как изменила эту индустрию десять лет назад H&M (Hennes & Mauritz), основанная в 1947 году; Zara и Mango, придавшие такую скорость рынку, что большинство конкурентов просто не могли за ними угнаться. Что будет дальше с сегментом быстрой моды? Yoox появилась в 2000 году, всего через несколько месяцев после того, как закрылся сайт boo.com[8], первый из всех онлайновых ретейлеров модной одежды и обуви. Yoox обозначила прорыв на рынке моды, где изобилие продукта стало нормой, а удерживание быстрого темпа работы и отслеживание трендов – обязательными для лидеров рынка. Теперь Yoox предлагает стоки и непроданные товары топовых брендов предыдущих сезонов и продает их онлайн своей постоянно растущей базе клиентов, значительно снижая цены. За десять лет она с нуля выросла до компании с оборотом 138 миллионов долларов и 80 сотрудниками. Возможно, это немного по сравнению с доходом H&M, оборот которой составляет 11 миллиардов долларов, но H&M требуется 78 тысяч человек, чтобы этого добиться. Основной вопрос в следующем: кто окажется более гибким перед лицом дальнейших изменений и новых возможностей? Кроме того, Yoox лицензировала систему онлайн-магазина собственной разработки для множества своих клиентов, начиная с Armani и заканчивая Stone Island. Их бизнес-стратегия такова: будь частью цепочки начисления стоимости в производстве и с помощью технологий обеспечивай себе прочное, жизнеустойчивое и конкурентоспособное преимущество.
Никогда нельзя недооценивать те изменения, которые привносят технологии и интернет. Первая коммерчески успешная цветная фотопленка – Kodachrome, которую я покупал, когда обучался дизайну, – после семидесяти четырех лет существования исчезла с рынка. Такие бренды, как Agfa, Konica и Eastman-Kodak, пережили трудные времена для сектора фотовизуализации, некоторые из них теперь достояние истории. Большинство компаний, занимавшихся фотографией, недооценили силу и, главное, скорость тех изменений, которые цифровые технологии внесли в их рынок и привычки потребителей. Например, Kodak сократила свой штат со 145 тысяч работников в 1997 году до всего лишь 20 тысяч сотрудников сегодня[9]. Эта компания в 1975 году запатентовала основные технологии цифровой фотографии, но не знала, как воспользоваться этими возможностями.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 34
