Роль руководителя в том, чтобы создать среду, в которой наиболее желательный результат был бы наиболее вероятным [21].
Ральф Ричард Эблон, президент компании Ogden Allied Services Corporation А теперь мы обсудим, что делать дальше для того, чтобы новые подходы заработали. Там, где изменения касаются вас лично, вам предстоит работать только с самим собой. Но для организации правильного взаимодействия вы и подчиненные должны действовать согласованно.
Тема «организационные преобразования» воистину вечная, очень объемная, ей посвящено множество работ самого разного уровня глубины и детализации, поэтому я не ставлю перед собой задачу глубоко туда зарываться. Остановлюсь на тех рекомендациях, которые мне кажутся ключевыми. Я отработал их при внедрении своих подходов к повышению точности управления в рамках консалтинговых проектов.
1. У вас есть два варианта: сначала, оповестив сотрудников о новых правилах, освоить их на уровне «теперь я могу научить вас», или же учиться им вместе с подчиненными. Второй вариант на первый взгляд выглядит предпочтительнее. Но он возможен, только если между вами и персоналом сформирована конструктивная система взаимоотношений. Об этом часто мечтают и еще чаще это декларируют. В компании есть официальная точка зрения: «Мы – дружная команда единомышленников!», а иные мнения не приветствуются. На самом же деле отношения чаще весьма сложные и полны скрытых конфликтов, как личностных, так и инструментальных. Поэтому от вас требуется честная оценка: как обстоят дела на самом деле? Может ли так быть, что вы находитесь в состоянии застарелого конфликта с сотрудниками? К примеру, вы считаете их «зажравшимися неблагодарными котами», о чем в той или иной форме им периодически сообщаете? А они в вас видят «придирчивого дятла», которому сколько ни делай – все мало и невозможно угодить, хоть расшибись в лепешку? Я, конечно, намеренно сгустил краски, но идею вы ведь поняли? Или – не сгустил?
Если конструктивные отношения не сформированы, то из совместного изучения и внедрения ничего не выйдет. В таком случае вариант «сначала я сам» с оповещением о том, что именно и каким образом вы решили изменить в собственных подходах, мне кажется более подходящим. Кстати, конструктивные отношения не столько предполагают отсутствие конфликтов, сколько отсутствие явного размежевания и взаимного отторжения.
2. Объяснять ли сотрудникам причины необходимости изменений в подходах к управлению и взаимодействию? Да. Вспомните тему о «продаже идеи инвесторам». Но мне кажется крайне важным исключить из презентации все обвинения – как прямые, так и косвенные. Руководитель может загубить преобразования – а речь идет именно о них – уже на старте. Это может произойти, если он начнет с того, что будет метать громы и молнии в адрес тех, кто неправильно себя ведет, иногда адресно, а иногда через обращение «вам всем надо подумать о…». Чисто по-человечески я его могу понять – накипело! Он прозрел, осознал проблему, вспомнил все свои претензии к процессам и результатам и теперь надеется перевоспитать «овец заблудших» вдохновенной проповедью. Но мы с вами решили, что люди работают так, как ими управляют. Даже если они делали что-то не так, то вы тот человек, под чьим руководством это делалось. Поэтому – какие претензии к ним? Кроме того, речь идет о весьма неочевидных с точки зрения «правильно – неправильно» вещах, поэтому даже в случае обоснованности ваших претензий подчиненные с ними не согласятся. А раз не согласятся, то не раскаются, и вместо стыда за свои действия и рвения в их искоренении они будут себя чувствовать обиженными. Так что мой совет: никаких претензий ни в содержании, ни в интонации. Лучше всего обосновывать необходимость изменений в подходах к точности управления и устранении хронофагов требованиями рынка.
3. В главе о том, как обеспечивать качество решений, мы обсуждали хронофаги, связанные с неправильным подходом к вовлечению подчиненных в их разработку (см. главу 5). Поэтому перед подготовкой презентации для «инвесторов» вам нужно решить: привлекать сотрудников или же «продавать» им разработанные вами единолично подходы?
4. В процессе восприятия новых подходов участники обсуждения обычно проходят три стадии:
– «Вы предлагаете невозможное! Это не может работать! Это все – голая теория!»
– «Ваше предложение не учитывает нашей специфики. Возможно, оно и может быть полезным в другой области, но ни в коем случае не в нашей компании».
– «Ваше предложение может быть в принципе нам полезно, но не сейчас. У нас полно более актуальных дел. А это мы, может быть, когда-нибудь применим в более подходящее для этого время».
С учетом того, что презентацию, в которой будет аргументирована необходимость и описан вектор преобразований, делает руководитель, описанные выше мысли будут высказаны иносказательно либо в форме саботирования формально согласованных выводов и предложений.
5. После вашей презентации у подчиненных должно возникнуть понимание: преобразования точно будут. У руководителя есть твердая убежденность в их необходимости и достаточно решимости, чтобы преодолеть и возможные технические препятствия, и все формы сопротивления. Потому что иначе у людей может промелькнуть мысль: «Главное – не возражать, пока руководитель на пике решимости. Потом ему надоест, да и мы своим тихим сопротивлением начнем притормаживать эту деятельность. Например, вопросами замучаем». Возможно, такой опыт уже был: возбужденный босс постепенно терял пыл и затихал либо находил новую зажигательную и еще более прекрасную идею. Поэтому, разрабатывая презентацию, подумайте, каким путем лучше всего донести до сотрудников следующее: «Преобразования необходимы, и они обязательно произойдут. Мы их внедрим – с вами или без вас. Лучше с вами, но это ваш выбор». И ни в коем случае не позволяйте себе угроз, так как угроза – один из признаков страха и слабости вашей власти.
