6.4. Контроль
Естественно, движение к целям нужно контролировать. Нынче многие руководители верят, что управлять выполнением планов будет ИТ-система. С каждым годом технологии развиваются – это правда. Однако не стоит предаваться иллюзиям, что программа сможет управлять за вас. Через некоторое время планировщики задач (Битрикс24, Мегаплан и пр.) оказываются перегруженными, люди игнорируют задачи, приходится ставить им все более высокий приоритет, дублировать звонками и т. д.
Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектура бизнеса[167]: процессы и оргструктура, информативные показатели и т. д. Корпоративная культура, зрелость и ответственность участников команды.
В идеале можно управлять бизнесом по показателям, загорая на Бали. Однако в реальности это возможно лишь отчасти и иногда. Если вы заработали себе такое право.
Важна включенность руководителя в бизнес своим вниманием. Достаточная, но не избыточная: чтобы развивать инициативу и ответственность команды, а не превращать сотрудников в своих психологических детей.
Вам или тому, кто у вас занимается оперативным управлением[168], нужно регулярно встречаться с командой, проводить совещания. Ставить цели, контролировать их выполнение, помогать людям решать проблемы, возникающие на пути.
По совещаниям написано много литературы, навыки их проведения отрабатывают на управленческих тренингах. Поэтому буду краток, назову основные принципы.
• Проводите совещания регулярно. Например, еженедельно (и / или ежедневно) в оперативном цикле управления, ежемесячно – в тактическом. А в стратегическом – ежеквартальные выездные сессии с командой.
Это делает управленческий цикл завершенным: от целей до результатов. Разрыв цикла – очень распространенная ошибка. Например, поставили цели, но не спланировали их достижение. Или не контролируем. Или не делаем выводы.
Лучше, если совещания будут проходить в одно и то же время в постоянном месте. Это дисциплинирует всех, начиная с первого лица компании.
• По возможности встречайтесь лично. Хотя бы иногда – контакт при этом гораздо глубже, чем при общении по видео- и тем более аудиосвязи. Даже если у вас очень современная компания, раскиданная по разным городам, странам и материкам, важно иногда «развиртуализироваться». Именно это и происходит на стратегических сессиях: порой люди знакомятся впервые после многих лет удаленного общения. Это очень помогает в дальнейшей работе.
• Пусть совещания будут максимально краткими. Долгие заседания впустую тратят бесценное время, вызывают у людей усталость и отторжение. Лишних посиделок тоже не нужно.
• Пригласите всех, кто имеет отношение к предмету встречи: тем, кто отсутствовал, придется долго объяснять, вовлекать, добиваться их согласия (зачастую силой, без учета их мнения). С другой стороны, чем меньше группа, тем быстрее и конструктивнее она работает. Оптимально – до пяти (максимум восемь) человек. Конечно, на сессии участников обычно больше, это другой формат.
• Включенность каждого. Присутствуем не только телом, но и вниманием. Концентрируйтесь на теме встречи! Смартфоны и прочие отвлекающие факторы лучше на это время убирать подальше.
• Полезно до встречи рассылать участникам краткую повестку, чтобы они приходили подготовленными.
• По окончании письменно (кратко!) фиксируйте принятые решения, рассылайте их участникам. Следующую встречу начинайте с обзора итогов их выполнения, возникших препятствий.
• Активно используйте флипчарт и маркеры. Просто и наглядно отражайте там свои мысли, обсуждайте их, учите команду это делать. Не стоит утыкаться взглядом в свои ноутбуки и планшеты, а также в изображение на плазменной панели или мультимедийном проекторе. Суть совещания – живое общение глаза в глаза: людей, а не биороботов.
• Полезно решить, кто на встрече играет роль модератора.
• Пусть на ваших совещаниях будет доброжелательная, творческая атмосфера[169]. Чтобы рождались качественные решения, чтобы всем – начиная с вас – хотелось приходить туда снова. Замечайте не только проблемы, но и успехи, достижения, радуйтесь им вместе с командой.
Практическое задание 59
Спланируйте, как вы будете управлять достижением целей: на стратегическом, на тактическом и на оперативном уровне.
Аналогичная система планирования и контроля нужна и на более низких уровнях управления вашей компании. Транслируйте туда также и дух компании, ее культуру.
6.5. Корректировка стратегии и ее развитие
Ничто не вечно под Луной. Постепенно ваша прекрасная стратегия будет устаревать. Время, на которое вы ее создавали (или ближайшие распланированные периоды), пройдет. Вы станете другим. Изменится ситуация на рынке, у вас появятся новые знания и идеи, а возможно, и новый уровень амбиций, в команду придут новые люди.
Значит, пора опять сориентироваться, понять, куда вы пришли: это ваша новая точка А. Обновите ви́дение (точку Б) и стратегию (путь к нему). Нужно ли вам снова полностью проходить по технологии, описанной в этой книге? Смотрите сами. Иногда вы сможете обойтись уточнениями и дополнениями некоторых разделов, например анализа клиентов и конкурентов, продуктовой линейки и / или каналов работы с рынком. Время от времени потребуется более глубокая переработка стратегии, а порой и создание ее практически заново, с нуля.
Пусть ваш выбор будет осознанным. Даже если решите дорабатывать нынешнюю стратегию, а не создавать новую, делайте это в личном живом контакте. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.
Я рекомендую проводить сессии по работе над стратегией хотя бы раз в год. Или чаще: по нашему опыту, если компания активно развивается, рабочие группы регулярно встречаются и двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. На них всегда находится много важных вопросов для проработки – порой неожиданных.
