Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
О природе сопротивления написано немало, начиная от известного многим сопромата и заканчивая психологическими сопротивлениями по Анне Фрейд. Предназначение любого сопротивления – обеспечить стабильность и устойчивость системы. В этом смысле сопротивление имеет позитивное значение. Представьте себе человека, который бы соглашался на любое предложение и любое изменение. Представили? Да он бы утратил в буквальном смысле свою личность, свою основу! Так что сопротивление изменениям необходимо признать как данность. Люди бояться нового, они опасаются ухудшения состояния, они не готовы рисковать своим положением из-за страха ошибок и наказания. У людей вырастает напряжение и тревога, когда они чувствуют угрозу стабильности. Люди стремятся к стабильности, потому что это совершенно нормально. Но также нормально эту стабильности нарушать. Вот как? В этом вопрос.
Есть и скрытый, если не зловещий смысл сопротивления. Он заключается в торможении любой инициативы, любого порыва к изменениям. А без изменений невозможно развитие. Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.
Допустим, основываясь на строгом анализе или доверившись эвристическим методам, вы все-таки решили меняться. Тогда посмотрите на таблицу «Ограничения и системные трудности при проведении изменений».
Мы условно выделяем незначимые ограничения и системные трудности при проведении изменений.
Что дает вам понимание того, является трудность системной, или это просто локальное ограничение? В принципе, ничего, кроме осознания степени сложности, с которой вы столкнетесь. Этого уже достаточно, чтобы вдумчиво отнестись к подготовке.
Рис. 28. Ограничения и системные трудности при проведении изменений
Это уже очень много с точки зрения предупреждения слабых мест и белых пятен. Подумайте о том, какое изменение вы собираетесь проводить в скором будущем, или которое уже началось. Данная таблица дает вам критерии восприятия потенциальных ограничений и системных сложностей:
♦ Необходимое время на изменение;
♦ Приоритетность задач;
♦ Масштаб изменений;
♦ Подход к изменениям, взгляд на изменения;
♦ Вовлеченность людей в изменения;
♦ Наличие необходимой информации;
♦ Причины изменений;
♦ Варианты проведения изменений.
Каждый критерий должен быть продуман. Во-первых, это ограничение или системная трудность? Во-вторых, как мне лучше учесть данную сторону изменений, какие факторы и факты изучить, чтобы мои действия были эффективными? В-третьих, что мне и моим людям нужно сделать, чтобы действительно не упустить данное ограничение или системную трудность во время проведения изменений. В-четвертых, какие точки контроля расставить, и каким образом?
Теперь предлагаю еще одно практическое средство подготовки к изменениям. Так сказать, дополнительная настройка на изменения. Заполните, пожалуйста, следующую таблицу, включив свои прогностические способности. Чем больше суммарный балл, тем выше прогноз затруднений. Данную таблицу вы также можете использовать при вовлечении других участников проекта по изменению. К примеру, вы собираете топ-менеджеров на собрание, объявляете о своем решении что-то менять (ну, наконец-то!) и просите выразить собственное мнение в структурированном виде, в виде заполненной таблицы. Тем самым вы применяете формат номинальной группы при принятии решений, а также вовлекаете сотрудников в процесс изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем говорить несколькими строчками ниже, но, думаю, вы и так это понимаете).
Рис. 29. Оценка вероятности затруднений
Весьма просто и весьма результативно! А если хотите что-нибудь посложнее, то предлагаю вам использовать инновационное моделирование в форме четырех независимых методов:
♦ Метод написания сценариев;
♦ Метод игр;
♦ Метод Дельфи;
♦ Имитация.
Более подробную информацию о данных методах вы можете получить на сайте нашей компании www.recont.ru! Вход бесплатный, вы платите только за ошибки, допущенные вами при управлении изменениями!
Проанализировав сложности и возможные препятствия, нам нужно переходить к планированию нововведении. Рассмотрим никл инноваций.
13.2. Цикл инновации
♦ Инициирование.
♦ Маркетинг инновации.
♦ Выпуск инновации.
♦ Реализация инновации.
♦ Продвижение инновации.
♦ Оценка эффективности.
♦ Диффузия инновации.
Красиво, не правда ли? Просто музыка, не менее (особенно инициирование и диффузия). Можно даже смысла терминов не понимать, одно их произнесение будет действовать на вашу команду магически, завораживая каждого несогласного или непонятливого и направляя его в нужную сторону.
Вот вам очередное задание. Прошу на каждый из этапов никла инновации продумать 2–3 конкретных шага. Чем детальнее вы пропишите свои действия, тем лучше. Это, разумеется, не значит, что вы должны будете делать это и только это. Нет. Это также не означает, что вам необходимо будет следовать запланированным шагам. Нет. Конечно, во время развития инновации могут быть и другие шага. Но, чем детальнее будут примеры наших действий на каждом этапе никла инновации, тем более серьезную когнитивную структуризацию вы проведете. И тем выше прогноз успешности предполагаемого изменения. Здесь могут быть конкретные слова, которые вы скажете своим подчиненным. Вы можете привести примеры ваших действий в компании. Также допустимо, если вы укажете необходимые действия других лиц, вовлеченных в изменения. Лидерство подобно вождению автомобиля, думаешь и за себя и за других, и не только тех, кто сидит у тебя в салоне, но прогнозируешь действия других водителей. В общем, нужна конкретика. Данная инструкция касается практически любого упражнения, которое здесь предлагается выполнить. Это общее правило. Те меры, которые вы впишете в таблицу, могут быть связанными между собой и потому последовательными, а могут быть независимыми, параллельными.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
