Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
– Я просто хочу убедиться, – добавил я. Командир роты на меня не работал. Я не мог приказать ему медлить. Но благодаря многочисленным боевым операциям, проведенным вместе с нашими «морскими котиками» в этой непростой обстановке у нас сложились прочные профессиональные рабочие отношения. Он любил наших бойцов и ценил ущерб, который мы наносили врагу. Он достаточно доверял мне, чтобы выполнить мою просьбу.
– Хорошо, – сказал он. Командир роты включил рацию и приказал своему командиру машины «Брэдли»: – Для окончательного подтверждения, подсчитайте количество строений от перекрестка, где вы находитесь, до здания, где видите вражеских снайперов.
Командир машины «Брэдли» сделал паузу, вероятно удивляясь, почему его попросили сделать это, в то время как вражеские снайперы собирались начать атаку. Но он сделал так, как ему было приказано, и ответил по рации:
– Вас понял. Будьте на связи.
На то, чтобы пересчитать дома от квартала до нужного здания, должно было уйти не более 15 секунд, но молчание по рации длилось дольше – намного дольше.
Наконец молчание прервалось:
– Поправка: предполагаемая вражеская позиция – это здание 94. Повторяю: 94. Я пересчитал здания в этом квартале. Мы неверно оценили расстояние. Прием.
– Не стрелять! – быстро приказал командир роты по своей батальонной радиосети, осознавая, что «враг», который, согласно сообщению, находился в здании 94, на самом деле – свои. – По всем станциям: не стрелять. Люди в здании 94 – свои. Повторяю еще раз: здание 94 – это позиция с нашими людьми. На крыше этого здания находятся наши снайперы – «морские котики».
– Вас понял, – торжественно произнес командир «Брэдли», понимая, что его ошибка едва не стала причиной братоубийства.
– Вас понял, – ответил капитан. Встревоженный тем, как легко могла произойти такая ошибка, и осознавая, насколько смертельной и разрушительной она могла быть, командир роты посмотрел на меня и тяжело сказал: – Чуть не случилось.
Без официальных уличных знаков или номеров, с запутанными перекрестками и переулками такая неразбериха могла случиться запросто. Но если бы они вступили в бой, это было бы ужасно. Тяжелая 25-мм пушка из «Брэдли» стреляла фугасными снарядами, которые пробили бы крышу, вероятно убив или ранив несколько «морских котиков» на этой позиции.
К счастью, наш отряд действовал под децентрализованным командованием. Мои командиры взводов не просто рассказали мне, в чем дело, но и что они собираются сделать, чтобы исправить ситуацию. Такого рода экстремальная ответственность и лидерство со стороны моих подчиненных руководителей позволяли не только им уверенно себя вести, но и мне сосредоточиться на более широкой картине – в данном случае на контроле действий координирующих подразделений в этой динамичной среде. Если бы я был поглощен попытками руководить и направлять тактические решения взводов «Чарли» и «Дельты» с моей отдаленной позиции, то вполне мог бы пропустить другие разворачивающиеся события. Это могло бы привести к катастрофическим последствиям.
Вместо этого сработало децентрализованное командование и позволило нам как команде эффективно управлять рисками, предотвращать катастрофы и выполнять нашу миссию. Вскоре вражеские бойцы нанесли яростные удары, чтобы защитить «свою» территорию вдоль центральной улицы, идущей с севера на юг. Но энтузиазм врага быстро угас, когда снайперы и пулеметчики «морских котиков» убили их на тех самых улицах, которые они намеревались защищать. Децентрализованное командование позволило нам эффективно действовать на сложном поле боя и поддерживать наши войска. Армейские товарищи должны построить новый боевой аванпост и обеспечить стабильность, чтобы больше солдат благополучно вернулись домой. В конечном счете это способствовало выполнению стратегической миссии по стабилизации положения в Рамади (и обеспечению безопасности населения), которая в ближайшие месяцы окажется весьма успешной.
Принцип
Люди, как правило, не способны управлять более чем шестью-десятью людьми, особенно когда все идет наперекосяк и возникают неизбежные непредвиденные обстоятельства. Ни от одного старшего лидера нельзя ожидать, что он будет руководить десятками людей, а тем более сотнями. Команды должны быть разбиты на управляемые спецгруппы от четырех до пяти наводчиков с четко обозначенным лидером. Эти лидеры должны понимать общую миссию и ее конечную цель – намерение командира. Старшие руководители должны быть наделены полномочиями принимать решения по ключевым задачам, необходимым для выполнения данной миссии наиболее эффективным и результативным образом. Группы внутри этих команд объединяются для достижения максимальной эффективности для конкретной миссии, причем лидеры имеют четко очерченные обязанности. Каждый лидер команды на тактическом уровне должен понимать не только то, что он должен делать, но и почему он это должен делать. Если фронтовые лидеры не понимают почему, они должны попросить своего начальника разъяснить установку. Это очень тесно связано с верой (глава 3).
Децентрализованное командование не подразумевает, что младшие лидеры или члены команды работают по своей собственной программе; это может привести к хаосу. Вместо этого младшие лидеры должны полностью понимать, что входит в их полномочия по принятию решений – «левые и правые границы» их ответственности. Кроме того, они должны общаться со старшими лидерами, чтобы рекомендовать решения, находящиеся вне их полномочий, и передавать критическую информацию по цепочке командования, чтобы высшее руководство могло принимать обоснованные стратегические решения. Лидеры «морских котиков» на поле боя должны понять, что нужно сделать, и осуществить это – сказать высшему руководству, что они планируют, а не спрашивать: «Что вы хотите, чтобы я сделал?» Младшие лидеры должны быть скорее проактивными, а не просто реагировать на возникающие обстоятельства.
Чтобы иметь эффективные полномочия для принятия решений, крайне важно, чтобы фронтовые лидеры выполняли их с уверенностью. Тактические лидеры должны быть уверены, что они четко понимают стратегическую миссию и намерения командира. Они должны иметь безоговорочное доверие к тому, что главные лидеры поддержат их решения. Без этого доверия младшие руководители не могут уверенно выполнять свои обязанности, а это означает, что они не могут осуществлять эффективное децентрализованное командование. Чтобы это было так, высшие руководители должны постоянно общаться и передавать информацию – то, что мы называем в военном деле «ситуационной осведомленностью» – своим подчиненным лидерам. Аналогичным образом младшие руководители должны продвигать ситуационную осведомленность вверх по цепочке к своим старшим руководителям, чтобы держать их в курсе особенно важной информации, которая влияет на принятие стратегических решений.
В командах «морских котиков», как и в любой команде в мире бизнеса, есть лидеры, которые пытаются взять на себя слишком много. Когда это происходит, операции могут быстро раствориться в хаосе. Решение состоит в том, чтобы расширить возможности фронтовых лидеров через децентрализованное командование и обеспечить управление своими командами для поддержки общей миссии без мелочной опеки сверху.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
