Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Идем на продуктивный конфликт
Не стоит даже упоминать о том, что из ловушки доброжелательности нельзя вылезать за счет клеветы или унижения в адрес партнеров по команде. Даже самые душевные и отзывчивые люди могут помочь коллегам перестать вечно соглашаться друг с другом. Скорее всего, они даже лучше справятся с этой задачей, сохранив при этом позитивный настрой внутри команды. Так как нарушить гармонию, не сломав боевой дух? Один из способов — геймифицировать критику. Вы можете выработать индивидуальный способ, который одновременно вдохновляет на споры и деперсонализирует их. А я приведу несколько реальных примеров.
На своем телешоу «Радио «Фрикономика» Стевен Левитт и Стивер Дабнер рассказали историю одной компании, которая готовилась к открытию своего первого розничного магазина в Китае. За два месяца до предполагаемого открытия директор собирает у себя в кабинете лидеров семи команд, которые ответственны за этот важный шаг. Он хочет узнать текущий статус и все ли готово к открытию магазина. Директор просит каждого выбрать один из трех знаков — зеленый, желтый или красный. Дабнер и Левитт отмечают, что в этой компании очень ценят доброжелательность и компромиссы. Если кто-то осмелится возразить или негативно отозваться о деятельности компании, его тут же назовут маловером, который не уважает цели компании. И, конечно же, каждый лидер команды поспешно выбирает зеленый знак, на чем и заканчивается встреча.
Несколько людей в компании заметили, что прогнозы чаще всего не сбываются, поэтому предложили альтернативный подход, который позволит изменить вероятность открытия магазина в обозначенный день. Они запустили внутренний рынок предсказаний. Каждый сотрудник получил небольшую сумму на «активы». Если магазин откроется вовремя, активы выплатят в денежном эквиваленте, если нет — они сгорят. Люди могли анонимно покупать и продавать активы по любой цене, на которую были согласны обе стороны. Это просто веселая игра. И безопасный способ высказать свое мнение и предсказать развитие событий без риска задеть чьи-то чувства или нажить неприятности.
По результатам предсказаний, шансы на своевременное открытие магазина составляли 8 %. И на самом деле, дата предполагаемого открытия уже прошла, а магазин даже близко не был готов принять покупателей. И это несмотря на заверения команд, что у них все под контролем. Дабнер считает, что у директора этой компании была так называемая «предстартовая лихорадка» — опасная одержимость поскорее ринуться в бой, не оценив всю ситуацию. Наедине с таким руководителем никто не рискнет признаться в существующих проблемах, причем не только ему, но даже самому себе. Но в формате игры правда быстро вылезла наружу. В Ford Motors такие рынки предсказаний проводятся регулярно, а их точность на 25 % превышает экспертные прогнозы. Вы можете легко организовать рынок с помощью онлайн-сервиса и использовать его для различных ситуаций внутри команды.
Второй способ геймифицировать критику — привлечь «Красную команду». Термин пришел из военных игр, в которых синяя команда символизирует союзников и приверженцев стратегии, которую собираются использовать на практике, а красная команда играет роль врага, цель которого найти уязвимости синей команды и побороть ее. Несмотря на жестокость соревнования, каждый понимает, что это всего лишь игра, в которой все участники следуют общей цели — довести стратегию до совершенства. Поэтому к красной команде относятся с уважением, даже если она иногда в чем-то превосходит коллег и старших по званию.
Этот подход применим к любой группе. Как только мы понимаем, что идея получила поддержку и готова к реализации, самое время взять паузу и призвать на помощь красную команду, которая внимательно исследует ее и укажет на слабые места. Конечно, комментарии вроде «вы всегда придумываете нечто неосуществимое» недопустимы. Критика должна касаться работы, а не конкретного человека. И не нужно подслащивать пилюлю разнообразными «ну… идея, в целом, неплоха, но…». С другой стороны, важно сохранять уважительный тон, чтобы коллеги не воспринимали критику слишком близко к сердцу и не закрывались от ценной информации. После выслушивания мнения красной команды, «синие» могут вновь собраться, обсудить предложения и выработать приоритетные направления для дальнейшего развития проекта. Это достаточно сложное упражнение, но оно благотворно влияет на творческий процесс и рост команды, справляясь с доброжелательностью и привычкой соглашаться без вреда для отношений внутри коллектива. Собираем противоположные идеи
В успешной антитабачной кампании Хелены Фоулкс было два ключевых компонента. Во-первых, она поставила под вопрос, насколько адекватно привычное положение вещей, при котором сигареты продаются в аптеках наравне с лекарствами. Ей удалось сделать это, обратив внимание на несоответствие реальности и миссии CVS. Во-вторых, что не менее важно, она представила не просто альтернативную идею, которая противоречила выбранному курсу компании, но и подкрепила ее данными, доказывающими эффективность предлагаемых мер. Для этого ей пришлось справиться с влиянием общедоступной информации.
Представьте себе такую картину: пять человек сидят за столом и обсуждают будущее компании. Должны ли мы и дальше продавать сигареты в наших аптеках? Для большей наглядности предположим, что вся важная и нужная информация, которая позволит принять правильное решение, это пазл из 10 фрагментов. Все фрагменты есть у пяти участников в комнате, причем восемь из них — это общедоступная информация, которой владеют все. Это то, что постоянно обсуждают в компании, то, что повторяют директора на каждом собрании сотрудников. Другими словами, это понятная, логически обоснованная и общепринятая информация. Продажа сигарет ежегодно приносит $2 миллиарда. Даже если мы уберем табачную продукцию из наших аптек, люди смогут купить сигареты в другом месте. Логичнее будет помочь курильщикам избавиться от вредной привычки, а не отказаться от прибыльной части бизнеса. Но есть еще два кусочка пазла, которыми обладает лишь один участник собрания. Эта информация, вроде той, что стала основой для идеи Хелены Фоулкс, может противоречить или как минимум представлять в другом свете информацию, доступную остальным членам группы.
Так ради чего собирать вместе всех этих людей? Вы можете логично предположить, что это позволит всем членам группы обладать всеми кусочками пазла, благодаря которым картина ситуации будет полной, а решение — объективно правильным. Тот человек с уникальными кусочками пазла отважно вклинится в беседу, перевернет все с ног на голову и станет героем, спасшим всех от роковой ошибки, да? Как бы не так. В реальности чаще всего группы людей подсознательно концентрируются только на общедоступной информации, которой владеет каждый участник. Люди чувствуют себя в безопасности, обсуждая очевидное, и на это у них есть веские причины. Коллеги с большей вероятностью оценят их профессионализм, если их речь пестрит конвенциональной мудростью, да и руководители чаще фаворизируют сотрудников, разделяющих очевидные и общедоступные взгляды. Несколько исследований показали, что чем большей властью наделены люди, тем они более склонны закрываться от противоречащей их убеждениям информации и противоположных идей. И наоборот. Члены группы с низким статусом чаще всего обладают уникальной информацией, недоступной остальным членам группы. Отчасти это связано с тем, что лидеры групп часто выступают перед широкой аудиторией, поэтому все обладают доступной ему информацией, в то время как рядовые члены групп редко делятся своим мнением. У вас когда-либо складывалось впечатление, что многие рабочие встречи — пустая трата времени? Фокус на общедоступную информацию — одна из причин, по которой вы могли откровенно скучать.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
