Книга Как усилить свою силу. Коучинг - Марина Мелия

Я уже пыталась ответить на вопрос, зачем клиенту коучинг. Но существует и другой вопрос – зачем консультирование самому консультанту? Почему он так активно и энергично вовлечен в это ответственное и сложное дело, которое постоянно держит его в напряжении, в котором он зачастую встречается с сопротивлением тех, кому хочет помочь, и самая его успешная работа не всегда видна тем, для кого она была проделана, а неудачи отчетливы до навязчивости. К тому же консультант одинок, даже работая в компании, поскольку ответственные решения принимает один на один с клиентом.

Что движет консультантом? Попытаемся ответить на этот вопрос. У каждого коуча могут быть разные представления о клиенте. Рассмотрим два полярных.

Представим себе клиента успешного, известного, влиятельного. У него как у человека со сложной биографией и характером много проблем и нерешенных вопросов. Он мог обратиться за помощью к советнику или, например, к другу, а пришел именно к коучу. И вот коуч уже может представлять его человеком слабым, беспомощным, в чем-то даже неадекватным, не очень гибким, неспособным самостоятельно принимать решения, нуждающимся в совете и поддержке. Чувствовать себя человеком, который советует и поддерживает, приятно. В такой сложной деятельности, как коучинг, эти положительные эмоции, безусловно, важны. Ведь если работа неинтересна, ни за какие деньги не сможешь выполнять ее творчески и с азартом. Коуч может получать удовольствие от того, что он сильнее клиента и способен помочь ему в трудной ситуации, что, давая советы и высказывая свое мнение, решает вместе с ним вопросы, с которыми тот в одиночку не справился бы так эффективно. Это дает возможность восхититься собой и усиливает стремление к работе. Коучу может нравиться быть «спасателем», вытаскивать из беды «беспомощного и слабого» клиента. Хорошо, если коуч отдает себе отчет в таких чувствах. А что произойдет, если он этого не осознáет? Движимый только одной такой мотивацией, консультант бессознательно старается сохранить позицию «над», чтобы и дальше ощущать свою мощь и силу. Он может неосознанно сопротивляться росту клиента, даже если формально проводит консультирование «правильно». Понятно, что с таким консультантом клиент, скорее всего, не решит свои жизненные вопросы и не станет сильнее.

Рассмотрим другое представление консультанта о клиенте. Представим, что коуч работает с Первым лицом компании – успешным и влиятельным человеком. Общаясь с ним, он восхищается его достижениями, высоким интеллектом, стратегичностью мышления, быстротой принятия решений, его непохожестью на других, оптимизмом, проявляемым в сложных ситуациях.

Это уже другая мотивация работы коуча. Ему хочется чему-то научиться у клиента, понять, каким образом он принимает такие нестандартные решения.

Придерживаясь подобного представления о клиенте, коуч ценит саму возможность общения с уникальным человеком. Он может многому учиться у своего клиента, например, целеустремленности и оптимистичности, умению «выстоять» в кризисных ситуациях и найти «правильные» решения.

Если в первом случае коуч помогал клиенту, то теперь клиент помогает ему. Клиент помогает коучу что-то раскрыть в себе, что-то принять и развить. Это прибавляет оптимизма и желания работать.

Такая, на первый взгляд, привлекательная мотивация таит в себе опасность ничуть не меньшую, чем первая. Не осознавая ее, коуч рискует остаться в роли вечного ученика, в позиции «под», и утратить основное преимущество своей роли равного партнера по диалогу.

Итак, просматриваются две абсолютно разные мотивации. Присутствуют ли они в какой-то мере у каждого коуча? Безусловно. Какова их пропорция? Абсолютно разная – у разных консультантов, в разных ситуациях, при работе с разными клиентами. Одни более склонны к восхищению клиентом, другие – к восхищению собой. Кроме того, доминирующая мотивация зависит и от клиента, и от ситуации, и от особенностей коуча. Понимание этих изменений во многом является мотивационным источником консультирования. В процессе консультирования всегда есть некое соотношение между «я учусь» и «у меня учатся». Для того чтобы его осознавать и чувствовать, нужно быть открытым и честным в первую очередь с самим собой.

И пока не будет найден баланс этих мотиваций, будет очень трудно сориентироваться в процессе консультирования и чувствовать себя уверенно. Осознание и той, и другой мотиваций, того или иного видения себя и клиента позволяет сохранять свою профессиональную позицию. При этом важно не просто ответить на этот вопрос раз и навсегда, а научиться делать это в каждой конкретной консультативной ситуации.

Двойник

В этой позиции консультант чувствует себя «самим клиентом», его вторым Я и начинает думать и действовать, как будто «Я – это он». Консультанту может казаться, что он владеет такой информацией, которой не владеет никто, кроме него и клиента, он знает те мысли и чувства своего визави, о которых не знает никто.

Коучинг порой предполагает ежедневные встречи. Когда консультант приходит в компанию клиента, то проходит в его кабинет тем же путем, что и клиент, с ним здороваются те же люди, иногда задают те же вопросы, и появляется соблазн высказать мнение от его имени. Да еще и сам клиент часто повторяет: «Надо же, как мы одинаково мыслим! Мы – настоящие единомышленники». У консультанта есть возможности, которых нет даже у ближайших топ-менеджеров: например, он может в любое время связаться с клиентом напрямую. Клиент ему полностью доверяет, советуется, делится конфиденциальной информацией, и консультант незаметно для себя, пропитываясь атмосферой разговоров, начинает перенимать его интонации, манеру держаться, повторяет его слова, жесты, буквально входит в роль. А окружение ему в этом еще и подыгрывает.

В результате консультант теряет свое Я, свою автономность, свою уникальную позицию. Дистанции между ним и клиентом уже нет. Нарушен принцип вненаходимости, консультант становится всего лишь слабым эхом своего клиента. В такой позиции коуч не только бесполезен с профессиональной точки зрения, но бывает даже вреден, поскольку может быть манипулятивно использован зависимым окружением клиента.

Что делает эту ловушку еще более опасной? Зачастую клиент стремится «завладеть» консультантом, сделать его абсолютно своим, принадлежащим только ему, и даже предлагает перейти в его структуру на зарплату, не сопоставимую с доходом, который получает консультант «на воле». Соблазном выступают деньги, власть, уважение. Но поддавшись на уговоры, консультант совершает роковую ошибку. При этом в ловушке оказывается не только он, но и его клиент – и оба понесут потери. Нарушается самое главное – диалог двух независимых личностей, происходит «слияние и поглощение» со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Как избежать этой ловушки? Прежде всего консультанту надо четко осознавать границы собственных возможностей, сохранять личностную автономию, свое Я и не поддаваться каким бы то ни было искушениям. Надо держать дистанцию – образно выражаясь, не подходить ближе, чем «на расстояние вытянутой руки». Предположим, клиент говорит консультанту: «Вы ведь будете на следующей неделе в Питере? Передайте директору завода (речь идет о генеральном директоре крупного предприятия), что, если реконструкция не будет закончена через неделю, я его в отпуск не отпущу». Как может повести себя консультант в этой ситуации?