Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
В отличие от Apple, Sony совершенно не беспокоило наше партнерство с их конкурентом, и в январе 2009 года у нас уже было предварительное соглашение о сотрудничестве. А вот Nokia из-за Apple переживала, она обсуждала наше предложение несколько месяцев. Но потом все равно стала с нами работать – для нее важнее оказалась наша квалификация в строительстве фирменной розницы.
Я думаю, что к идее фирменной розницы в недалеком будущем придут многие бренды. И все-таки интереснее и надежнее всего делать фирменную розницу для брендов премиальных.
Этому есть много причин. Премиальные бренды нацелены на наиболее платежеспособных покупателей, поэтому выходит достаточно крупный средний чек. А в случае с фирменной розницей это означает абсолютно лояльную аудиторию, довольно высокий процент конвертации посещений в покупки. Отдача с квадратного метра благодаря стоимости продукта очень велика. Обычно серьезный бренд создает вокруг себя экосистему – ассортимент аксессуаров и авторизованных продуктов, и это увеличивает доходность розницы. Защищая свою фирменную розницу, бренд обычно имеет систему бонусов, субсидий и компенсаций, что позволяет удерживать маржу на правильном уровне. Есть и существенная экономия на маркетинге, поскольку его оплачивает сам производитель. И наконец, в кризис больше всего страдают товары средней категории, нижней и высшей – меньше, так что это дополнительная страховка от потерь.
Если вернуться к тому, какого мы достигли результата…
В то время мы еще не осознали, что нашей целью является не работа с конкретным брендом X или с брендом Y, а создание и поддержание сбалансированного портфеля розничных брендов, сочетание которых позволяет достигать наилучших результатов. Работа с таким портфелем предполагает создание эффективной управленческой структуры, проведение разумной инвестиционной политики, а для этого нужны деньги. Мы же действовали вслепую, наугад, не имея достаточного опыта, в состоянии постоянного цейтнота. При этом реализуя одновременно антикризисный пакет мер, то есть урезая расходы и замораживая инвестиции.
К нашему несчастью, оба бренда, казавшиеся (и бывшие) еще в 1998 году мировыми лидерами в своих сегментах, отступили со своих недавно столь незыблемых позиций. Nokia реально «сдулась». Sony попала в череду неудач: у нее, помимо прочего, выявились серьезные проблемы в управлении фирменной розницей внутри российского офиса.
А с Nokia первый тревожный звоночек прозвенел еще в сентябре, когда я впервые оказался на ежегодной годовой конференции Nokia World в Штутгарте. До этого я много раз бывал на подобных мероприятиях Apple или видел трансляции и представлял, какая атмо-сфера должна быть на форуме одного из мировых лидеров сектора высоких технологий. Каково же было мое изумление, когда я увидел полный зал мужчин средних лет в костюмах и галстуках, как будто сошедших с рекламных плакатов начала 1990-х. На сцену вышел немолодой мужчина, тоже в костюме, и стал негромким голосом читать скучную неторопливую презентацию в Power Point. Это и был президент Nokia. Тогда же и надо было убегать из этого бизнеса. Мы же не только остались, но и открыли тринадцать магазинов. И все это на фоне ценовых войн между сотовыми операторами, которые дополнительно подпортили нам этот бизнес.
Сейчас, насколько я знаю, эта ошибка уже исправлена. Бизнес с Nokia закрыт и магазины перепрофилированы под другой бренд.
В принципе, я тогда считал, что на рынке электроники есть четыре лидера, с которыми можно строить сильную фирменную розницу, – Apple, Sony, Samsung, Nokia. У каждого из них есть сильный бренд, ориентированный на консьюмеров ассортимент, понимание важности розницы, концепция магазина. С тремя из них мы договорились. С Samsung договорились уже без меня, в 2012 году.
Зато неожиданной находкой для нас стала компания Lego. Вот этот бизнес мы строили легко и весело. Собственно, тогда я и решил, что впоследствии стоило бы заняться детским ритейлом.
Так или иначе, мы построили сети для четырех брендов и наработали технологию взаимодействия разных команд в составе ритейл-группы. Мы ослабили свою зависимость, реальную и ментальную, от одного производителя – Apple – и все силы сосредоточили на строительстве бизнеса и повышении его эффективности. Новые бренды держали нас в тонусе, не давали расслабиться, даже когда бизнес re: Store стал устойчиво прибыльным и рос с каждым месяцем.
25
Наступил 2010 год. Бизнес обретал стабильность, основные грозы уже отгремели. Но проблем по-прежнему хватало.
В 2009 году стал рушиться наш полиграфический бизнес. 2008 год был пиком его расцвета, но уже тогда были видны и сложности – избыточная управленческая структура и связанные с ней расходы, большая кредитная нагрузка, падение рентабельности. Антикризисную санацию начали в мае 2008-го. Заказы на новое типографское оборудование полностью прекратились уже осенью, с началом кризиса, и так продолжалось полтора года. Группа продавала расходные материалы, запчасти, зарабатывала на сервисе. Как-то держаться на плаву позволяло то, что прежние заказы были с большими рассрочками платежей со стороны заказчиков, поэтому деньги все же поступали. Но они лишь покрывали убытки, капитал таял. К чести менеджмента, они продержались весь 2009 год, стиснув зубы и борясь за каждую копейку. Но к концу года резервы были исчерпаны, деньги кончились. На это наслоились разногласия акционеров между собой по поводу перспектив бизнеса и того, как его финансировать дальше, и отсутствие поддержки со стороны ведущих поставщиков. И бизнес рухнул. В результате полиграфические компании группы были за небольшие деньги распроданы поодиночке, а долги повисли на «Дихаусе».
Этим бизнесом я начал заниматься еще в 1991 году в «Интермикро», а потом в 1998-м, собрав людей и поставщиков, оставшихся после тихой кончины компании, возобновил этот бизнес. На своем пике он состоял из нескольких компаний, офисов в Минске, Киеве, Ташкенте, Алма-Ате, Новосибирске, Ростове, Петербурге, Екатеринбурге, с годовыми продажами в 140 миллионов долларов. Управляла этой группой энергичная группа менеджеров, я принимал участие в разработке стратегии, отношениях с ключевыми поставщиками и заказчиками. В операционные вопросы не входил, там и без меня все были взрослые. К этому бизнесу я не питал такой страсти, как к компьютерному, но он был важен для меня. Это была хорошая, интересная и успешная компания, с яркими специалистами, руководителями, яркими заказчиками и реализованными громкими проектами. В рамках этого бизнеса мы совершили четыре полноценных поглощения, научились управлять сетью филиалов, научились жить по плану и бюджету и многое другое. И вот это замечательное дело закончилось – в марте 2010-го, по крайней мере, для меня. Процесс выхода был болезненным, хороших отношений с менеджментом сохранить не удалось.
Тогда же, в марте, из группы выбыло и направление образования. Этот бизнес я начал в 1997-м, рос он у нас в группе тринадцать лет. Первые годы надо было участвовать в нем на все 100 процентов, и у меня уходило на это довольно много времени. Благодаря этой работе я стал отлично ориентироваться в вопросах информатизации образования. Недаром мне в правлении Ассоциации АП КИТ поручили руководить именно комитетом по образованию. Я возглавлял его с 2001 по 2005 год.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
