Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Боязнь делегировать
Боязнь доверить важную работу подчиненному тоже уходит корнями в перфекционизм, привычку нести полную ответственность за качество и придерживаться высоких стандартов. Однако если вы моете посуду лучше всех в доме и поэтому никому не доверяете подойти к раковине, то вы так и будете лучше всех мыть посуду: другие этому не научатся и вас не разгрузят. К сожалению, то же самое применимо к рабочим проектам. Единственный способ освободить свое время для более важных, стратегических дел – это передать часть работы подчиненным. Конечно, можно передавать не проекты, а отдельные задания, но, во-первых, эффективность такой передачи мала, вы по-прежнему будете тратить на эту работу свое время, а во-вторых, ваши подчиненные не научатся делать подобные проекты самостоятельно. В итоге и вы время не высвободите, и они не получат возможность вырасти – ваше сотрудничество окажется невыгодным.
Начальник, который много и эффективно делегирует, напоминает хорошего тренера: его команда становится все сильнее и сыграннее, он может передавать ей все более сложные инициативы, а значит, решать все более сложные задачи. К сожалению, процесс обучения включает в себя неизбежные ошибки и их исправление. Именно умение по возможности предотвратить критические провалы, но проявлять толерантность к самому факту «неидеальности» работы подчиненного, смелость взять на себя ответственность за результат и сосредоточиться на том, чтобы в следующий раз сделать работу лучше, отличают будущее высокое руководство. Такие люди умеют освобождать время для важных вещей, не страдать из-за мелочей и растить кадры – в отличие от перфекционистов, застревающих, как правило, на уровне среднего менеджмента и операционных должностей. Руководитель, который не доверяет серьезную работу подчиненным, успевает меньше и имеет гораздо более слабую команду, а значит, вряд ли будет успешно конкурировать за следующее повышение.
Переход от технической роли к руководящей
В то время как назначение на первую руководящую позицию во многом определяется успехами в определенной функциональной роли – технической финансовой, маркетинговой или производственной, – дальнейшее продвижение требует расширения рамок. Надо уметь вести кадровую политику, рассчитывать бюджеты, искать новые возможности партнерства внутри и вне своей компании, участвовать в выборе стратегии, более широкой, чем привычная функциональная составляющая. И хотя изначальная область экспертизы и опыт всегда полезны, для следующих шагов по карьере необходимо развивать иные качества. К сожалению, не все это понимают и при первом же удобном случае привычно возвращаются к знакомой роли. Наиболее продвинутые эксперты часто тяжело переживают ситуацию, когда из «главного специалиста» вдруг переходят совсем в новую и незнакомую для них роль, когда никто из нижестоящих не знает предмет так хорошо, как они. Сделать что-то самому оказывается для них проще, чем мучительно и долго учить этому других. При этом они сами недостаточно интересуются освоением принципиально других областей деятельности, недопонимая их важность или просто не испытывая интереса к нетехническим вопросам. Более того, привыкнув все понимать досконально, они ощущают дискомфорт в областях, где являются новичками. Например, выходец из отдела маркетинга чувствует себя неуверенно, обсуждая разработки, а потому старается передать слово подчиненному, как только дискуссия переходит в техническое русло. Он упускает возможность задать вопросы, восполнить пробелы в образовании, не стремится освоить нечто новое, позволяющее ему в дальнейшем принимать решения по вопросам технической стратегии. Когда дело доходит до следующего повышения, оказывается, что навыки такого руководителя по-прежнему очень однобоки, а значит, и возможности ограничены. В определенном смысле былая сильная сторона вдруг становится его слабостью.
Голос Саурона: сильная зависимость от высшего руководства
Один из персонажей «Властелина Колец» так долго пробыл наместником, что забыл даже свое имя и сам себя называл Голосом Саурона. Очевидно, что он полагался на авторитет мага куда больше, чем на свой собственный. К сожалению, нередко такая же история случается и с начальниками. Они полагаются на силу имени высшего руководства больше, чем на свое мнение, знания и авторитет. На ранних стадиях карьеры, в том числе на нижних уровнях руководства, возможность продемонстрировать, что проект спонсирован начальником более высокого уровня, часто играет на руку. Однако по мере продвижения по карьерной лестнице настоящий лидер должен больше полагаться на свой собственный авторитет. Это требует куда больше смелости и труда, чем постоянная отсылка к чужому мнению. Авторитет зарабатывается не только прямыми результатами работы, но и умением разрешать конфликты, принимать непростые решения, смелостью в отстаивании своей позиции, воспитанием команды, пользующейся уважением коллег, и другими действиями, требующими мужества и оправданного риска, а не ссылками на мнение вышестоящих по корпоративной лестнице. «Именем его» куда легче разрешать конфликты или склонять людей на свою сторону, однако со временем руководитель, не имеющий собственной позиции и авторитета, становится не более чем «голосом Саурона». При первой же возможности его коллеги будут обращаться непосредственно к высшему начальству в обход того, кто лишь транслирует чужое мнение.
Репутация лидера, человека, пользующегося авторитетом и уважением коллег, подчиненных и начальства, как правило, складывается годами. Она играет все более и более важную роль при возрастании ответственности, объема бизнеса и количества подчиненных. Несколько раз я сталкивалась с начальниками, которых за глаза называли «титулованными помощниками». Часто благодаря первоначальному спонсорству высокого лица в компании им удавалось единовременно продвинуться, но дальнейшее построение самостоятельной карьеры шло медленно, и между повышениями проходило много лет.
Избегание конфликтов
Умение работать и поддерживать хорошие отношения с коллегами всегда ценится как залог продуктивной рабочей атмосферы. Однако чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем более неизбежны конфликты. В то время как первые несколько уровней руководства любой функцией в основном сконцентрированы на повседневных оперативных задачах, более высокие позиции подразумевают участие в выборе стратегии. Вопросы о том, на какую технологию поставить или какие вложения сократить, чтобы высвободить средства для новых инвестиций, не имеют однозначного решения. У каждого варианта есть позитивные и негативные стороны, каждый сопряжен с риском, и разные руководители оценивают его по-разному. Конфликт часто становится неизбежной частью процесса стратегического планирования, а значит, руководитель высшего звена должен уметь принимать и отстаивать определенную позицию в трудной политической ситуации. Это естественный ход процесса – как гласит пословица, «в споре рождается истина». Однако, к сожалению, многие начальники привыкли строить горизонтальную политику путем ухода от конфликтов. Более того, вся их предыдущая карьера приучила к тому, что, не вступая в спор сами и передавая разрешение спорных вопросов наверх, они сохранят лучшие взаимоотношения с коллегами, что со временем будет вознаграждено.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
