Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.

Кроме указанных выше ошибок, позволю себе дать еще несколько, на мой взгляд, полезных советов, которые помогут Вам на практике.

Не стоит проводить собеседование с кандидатами, если Вы: недомогаете или очень устали, если Вы очень голодны, раздражены или на кого-то обижены. Результаты могут быть плачевными. Как минимум, Вы примите неверное решение относительно претендента. Лучше перенести встречу на час или два (если есть такая возможность) это позволит Вам перекусить, успокоиться и т. д.

Никогда не стоит принимать решение по принципу: «На безрыбье и рак – рыба», наивно полагая, переделать этого сотрудника впоследствии. Поверьте, не переделаете. Лучше продолжить поиск дальше, даже если сроки поджимают. Ошибка при подборе будет стоить гораздо дороже, чем не закрытая вакансия.

Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 79