Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».
Высоко ли вы замахнулись?
Это вы как руководитель определяете, каким должен быть успех. Именно вы должны убедиться в том, что планка установлена на нужной высоте. В главе 1, когда вы устанавливали свою Смелую цель, я просил вас подумать: а достаточно ли смела эта цель? И здесь применимы те же самые принципы. Когда вы ищете смысл в проводимых исследованиях и говорите об этом, даете ли вы понять, что вас устраивает постепенный прогресс? Или вы используете оценочные карточки, чтобы подвигнуть свою команду к прорыву?
Я работаю в JPMorgan Chase с Ли Реймондом, бывшим председателем и СЕО компании Exxon, одним из наиболее проницательных руководителей из всех, кого я знаю. Когда я спросил его, что он думает по этому поводу, он предостерег меня: «Наблюдения ради наблюдений ничего не значат. Вы должны знать, чего хотите, когда устанавливаете планку». В качестве примера он рассказал мне об огромном количестве показателей безопасности на нефтеперегонных заводах. Каждый завод должен был применять эти данные для прогнозирования числа аварийных ситуаций на каждый год, а потом всячески стараться снизить эту цифру.
Таким способом они улучшали свои показатели безопасности, пока не произошло нечто чрезвычайное: один из нефтеперерабатывающих заводов доложил о нулевом количестве аварийных ситуаций за год. «Этим они продемонстрировали, что такое возможно. А мы по обыкновению привыкли считать, что так быть не может. Вслед за этим предприятием последовали другие, и теперь нулевого показателя достигли семьдесят процентов наших предприятий».
Это напомнило мне историю, рассказанную Джоном О’Киффом о Роджере Беннистере, впервые в мире в 1954 году пробежавшем милю менее чем за четыре минуты. До того момента считалось, что человек не способен на такой результат, но Беннистер это опроверг. И через 46 дней Джон Ленди побил его рекорд. А к концу 1957 года еще пятнадцать бегунов добились такого же результата. На самом деле в этом нет ничего удивительного. Когда кто-нибудь показал, что нечто возможно, другим уже легче это повторить. Так что не следует занижать нормы, даже если раньше эта цель еще никем не была достигнуто. Просто надо сказать себе, что никто пока еще не достигал нулевого показателя безопасности и не пробежал милю за четыре минуты.
Проведение оценочных наблюдений очень важно, но не менее важно не допускать того, чтобы всё решали только цифры.
Исследование как инструмент коучинга
Как только вы получили результаты исследования, ознакомьте с ними остальных. Помните, что «чем больше они поймут, тем больше они задумаются». Убедитесь в том, что у каждого, с кем вы работаете, есть ясное понимание критериев и того, насколько они отвечают вашим нормам. Исследование может стать мощным инструментом коучинга, если его правильно применять. С цифрами трудно спорить. Они способствуют тому, чтобы люди сосредоточились на тех моментах, которые им необходимо улучшить, а не чувствовать себя несправедливо раскритикованными. Ниже приведены советы, как добиться максимума при использовании данного инструмента.
Я считаю, что все эти показатели оценки являются искаженными, если их слишком много. Я старался сократить их до минимума, насколько это возможно. Я не хочу сказать, что следует ограничиться лишь парой из них. Необходимо выбрать четыре-пять наиважнейших показателей, а потом провести оценку по ним. Некоторым кажется, что этого мало. Но ведь невозможно абсолютно точно оценить исполнение и вы только смущаете людей, заставляя их отчитываться за то, что может оказаться несущественным.
Ларри Боссиди,автор Execution и бывший вице-председатель GE и CEO Allied SignalСосредоточьтесь на самом существенном
Никакой пользы не будет от исследований запутанных или избыточных, отнимающих время у людей на то, чтобы в них разобраться, и не позволяющих воспользоваться ими для устранения недостатков. Несколько лет назад мы в Taco Bell решили упростить барометр измерения «гостемании». Мы нашли простой, но эффективный способ прогнозирования как лояльности гостя, так и роста продаж, который назвался «Приведи друга»: если гость хочет рискнуть своей репутацией и порекомендовать продукт или услугу, значит, этот человек твердо убежден в их высоком качестве. Поэтому мы решили исследовать, как часто гости рекомендуют Taco Bell своим друзьям, и сделать этот критерий приоритетным. Мы все еще продолжаем собирать данные по каждому пункту в карточке CHAMPS, а потом передавать полученные результаты директорам ресторанов, чтобы помочь им заострить внимание на тех моментах, которые требуют усовершенствования. А критерий «Приведи друга» теперь используется нами как единственный способ для начисления бонусов, что является хорошим импульсом для наших директоров. Сразу ясно, чему мы придаем особое значение. Такой одномерный оценочный подход имеет свои преимущества, как подчеркнул Том Вагнер, начавший эту программу: «Он прост, понятен и легко осуществим». И должен привести к лучшим результатам.
Отмечайте передовиков
Не снижайте значимости признания заслуг, раздавая мелкие подачки за что-то несущественное. Иначе будут задеты чувства тех, кто смог совершить что-то стоящее, чтобы изменить ситуацию и повысить результат. Когда Ларри Боссиди разговаривал с командой руководителей, он подчеркнул важность «награждения исполнителей», что означает награждение тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов.
Если на собрании своей группы у вас возникает проблема с кем-то, кто, по вашему мнению, либо неправ, либо недостаточно объективен, то сразу же после собрания попробуйте уладить недоразумение один на один. Это сыграет конструктивную роль. И если на общем собрании вы говорите о достигнутом вами успехе, то пока не поздно и пока тот человек помнит о том случае, скажите об этом при всех. Бывает, что люди говорят, не задумываясь о том, что это может задеть других или вызвать их неодобрение. Но если вы вовремя поговорите с ними наедине и сможете найти общий язык, то они обязательно это оценят.
Микки Пент,президент Global Branding, Yum! BrandsКого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди.
