Перемены не даются без хлопот, даже если они к лучшему.
Питер Друкер
Практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности. Как когда-то говорил Виктор Степанович Черномырдин, хотели как лучше, а получилось… как всегда.
Сложность реализации заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:
• разработки плана реализации решения;
• управления реализацией;
• контроля выполнения решения;
• оценки результатов реализации.
Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу его реализации. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления .
Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:
1) задача управления изменениями (причина их проведения);
2) область профессиональной деятельности;
3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).
Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений , поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.
Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.
По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.
При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:
1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);
2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);
3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).
С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).
Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы , ее составляющие.
Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?» [76]
То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.
Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).
Как видим, понимание изменений состоит из понимания трех подсистем.
Природа организационных изменений. Мы все постоянно изменяемся в той или иной степени, изменение является неотъемлемой частью социальной и организационной жизни. Причиной изменений могут быть инициатива руководства, давление внешних факторов, внутренние изменения в организации.
Тем не менее общий процесс изменений и управление изменениями является аналогичным и сходным. И именно это фундаментальное сходство процесса изменений вне зависимости от организаций, индустрий, рынков делает управление переменами системной задачей.
Цикл изменений . В самом общем виде процесс изменений по аналогии с моделью американского социолога Курта Левина об относительном постоянстве организма (гомеостазисе) или динамической стабильности можно описать как размораживание – изменения – замораживание.
Говоря о причине изменений, следует отметить, что имеется бесчисленное и постоянно возрастающее множество факторов , требующих постоянных изменений в организации. К ним как минимум можно отнести две группы:
1) внешние : сложные и меняющиеся условия рынка, изменение жизненного цикла продукта, новые технологии, глобализация экономики, возникающие рынки, изменяющиеся ожидания покупателей;
2) внутренние : слияния, поглощения и стратегические союзы, требующие новых подходов к работе, сложная, быстро изменяющаяся организационная среда, необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, децентрализация ответственности за принятие решений, жесткая конкуренция в области квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров.
После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.
Осознав необходимость изменений, необходимо сформулировать конкретную преследуемую цель проводимых изменений (какие действия на данном участке правильные и как нужно обеспечивать их реализацию в текущих условиях).
Ставя цель изменений, следует учесть четыре элемента эффективного формулирования :
1) глагол действия или достижения;
2) поддающийся измерению результат;
3) издержки (усилия, ресурсы, финансы);
4) дату завершения.
Модель эффективно сформулированной цели изменений:
обеспечить ( глагол действия ) ( результат ) путем ( усилия, ресурсы, затраты ) к ( дата ).
Пример : обеспечить рост производительности труда в организации на 4 % путем введения бюджетирования производственных участков цеха № 2 в текущем году.
