В этой главе я хочу показать вам, как формулировки влияют на мотивацию. В качестве примера продемонстрирую, как формулировки меняют представления о том, сколько усилий надо потратить на выполнение конкретного задания. Я рассмотрю различные сферы, от программы накопления бонусов до инструктажа при поступлении на работу. Вы узнаете, что во всех случаях даже мельчайшие изменения в формулировках могут заставить нас свернуть с избранного пути.
Специально составленные формулировки используются в различных областях, чтобы побудить людей к действию или заставить приложить усилия. Одна из сфер, где формулировки особенно разнообразны и где они оказывают удивительное влияние на человеческое поведение, – это программы повышения лояльности клиентов. Компании из самых разных отраслей регулярно предлагают такие программы. К примеру, программы для «постоянных покупателей», дающие право на бесплатную услугу или товар после того, как вы приобрели определенное количество продукции (скажем, кафе, где вы получаете бесплатную чашку кофе после того, как сделали там 10 заказов). Допустим на минуту, что вы менеджер, отвечающий за разработку программы. Как вы представите ее клиентам? Вы можете предложить покупателям карту, на которой необходимо проставить 10 штампов, а 11-я покупка будет бесплатной. Можете ли вы придумать другой способ подачи того же самого бонуса – такой, что ваши обороты увеличатся?
В 2004 г. Джозеф Ньюнс, профессор Университета Южной Калифорнии, и Ксавьер Дриз, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, провели полевой эксперимент, посвященный этой проблеме. Им хотелось выяснить, как различия в формулировках бонусных программ влияют на эффективность{77}. Ньюнс и Дриз обратились к владельцам автомойки, расположенной в оживленном районе, и убедили их на месяц ввести программу скидок постоянным клиентам. После недолгого обсуждения владельцы согласились. В результате ученые в течение месяца каждую субботу проводили на автомойке, предлагая клиентам скидочные карты. Ньюнс и Дриз использовали два типа карточек. Клиенты, заехавшие на автомойку в первую и четвертую неделю эксперимента, получали стандартную карточку для штампов «Помойте машину у нас 8 раз, а на 9-й мы помоем ее бесплатно». Клиенты, посещавшие автомойку во вторую и третью недели, получали похожую карту. По условиям этой карты, клиентам надо было помыть машину не 8, а 10 раз, прежде чем получить право на бесплатное обслуживание в 11-й раз. Однако в комплекте с этой картой шел «специальный бонус»: в карточке уже стояло два «бесплатных» штампа. В абсолютных терминах обе программы были совершенно одинаковыми: и в том и в другом случае надо набрать 8 штампов, прежде чем получить бесплатную услугу. Единственное различие между двумя предложениями заключалось в формулировке.
Как думаете, с какой вероятностью вам захочется возвращаться на мойку, чтобы собирать штампы для первой скидочной карты? И станете ли вы вести себя по-другому, если вместо нее получите вторую карту?
Давайте вернемся к результатам эксперимента Ньюнса и Дриза. В течение следующих 9 месяцев исследователи собирали скидочные карты, владельцы которых получили право на бесплатную услугу, и записывали даты каждого из 8 визитов. Они обнаружили, что 19 % клиентов, получивших стандартную скидочную карту «оплати 8 моек – 9-я бесплатно», выполнили условия программы. Однако из тех, кто получил два бесплатных штампа, программу завершили – ни много ни мало – 34 %, почти вдвое больше, чем в первом случае. И более того, клиенты, получавшие бесплатные штампы, не только завершали программу с большей вероятностью, но и чаще заезжали на автомойку – между их визитами в среднем проходило почти на три дня меньше, чем между посещениями владельцев стандартной скидочной карты.
А ведь по сути скидочные программы были совершенно одинаковыми, отличались только формулировки. В первой карте предлагалась новая программа, и клиент мог либо начать ее, либо не начинать. На второй карте, напротив, скидочная программа формулировалась так, будто клиент уже начал ее и отчасти продвинулся к цели.
Почему различие в формулировках так повлияло на решения клиентов? За долгие годы ученые разных специализаций обнаружили: наличие цели мотивирует людей, особенно когда цель четко сформулирована и труднодостижима{78}. Подобные цели заставляют нас трудиться больше и интенсивней, чем нечто расплывчатое (вроде «сделайте все, что в ваших силах») или отсутствие всяких целей. Ньюнс и Дриз использовали этот феномен, чтобы заставить клиентов раз за разом возвращаться на ту же автомойку. Результаты выявили еще одну примечательную особенность человеческого поведения: мы прилагаем больше усилий к достижению тех целей, к которым уже двинулись, чем тех, путь к которым еще не начинали. Следовательно, мы с большим упорством будем стремиться к завершению задачи, условия которой сформулированы так, будто мы уже приступили к выполнению. Два «бесплатных» купона создали у клиентов ощущение недовыполненной миссии – хотя начало положил кто-то другой. В результате они с большей вероятностью стремились завершить задачу, чтобы достичь цели и получить награду. А это, в свою очередь, означает, что клиенты, получившие карту со специальной скидкой и собиравшиеся мыть машину, скажем, раз в месяц, могли изменить свои планы и чаще заезжать на автомойку.
Ньюнс и Дриз назвали эту модель поведения «эффектом форы»: люди, получившие искусственную фору на пути к цели (например, бесплатную поездку, штампы или бонусную карту), преследуют эту цель с большим упорством, чем в иных ситуациях. Сформулировав бонусную программу так, что она включала в себя искусственную фору, владельцы автомойки как будто дали клиентам начальное преимущество, хотя для достижения цели требовались точно такие же усилия. Незначительное различие в формулировках вызвало значительное различие в поведении.
Какой же общий вывод можно сделать? Мы часто не замечаем, что способ донесения информации может сильно влиять на решения – и наши, и окружающих. И если формулировки заставляют свернуть с продуманного пути, это может стать проблемой.
«Эффект форы» – не единственный способ формулировать задачу или бонусную программу, влияющий на поведение людей. Мы с коллегой Скоттом Вилтермафом провели серию экспериментов, в которой изменяли даже более тонкие параметры получаемой участниками награды в области категорий, на первый взгляд не имеющих отношения к делу.
