Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Во многих аспектах выбор, который Sun Health предложила своим врачам, был прекрасным примером логики Переопределяющего / Социальной сети. У каждого была свобода выбора, который первоначально диктовался как структурой его логики действий (а также личными обстоятельствами и историей на тот момент), так и структурой социального выбора. В то же время история врачей, первыми сделавших выбор, побудила всех изменить свою логику действий. Наконец, процесс выбора превращается в исследование настолько, насколько каждый из врачей готов к нему лично. С каждым ежеминутным выбором мы либо расширяем диапазон и углубляем концентрацию внимания в соответствии с нашей логикой действий, либо и дальше воспроизводим ее (хотя мало кто из нас в достаточной мере осознает себя здесь и сейчас, чтобы просто понять, что он делает выбор).
Тем временем с каждым годом команда топ-менеджеров изменяла процесс стратегического планирования, превращая его из нисходящего, ведомственного (в рамках подразделения) в ежегодный восходящий, межведомственный. План каждого следующего года включал более детальные задачи и порядок подотчетности для межведомственного взаимодействия. Были определены и доведены до работников критерии качества: личностный рост, удовлетворенность и прибыль. Высокий моральный дух и чувство собственного достоинства сотрудников компании мог ощутить каждый, кто входил в их кабинеты.
Подталкиваем осознавание высшего руководства
Однако команда топ-менеджеров оказалась не совсем готова к противоречиям, которые начали возникать по мере того, как все больше подразделений стали проводить реорганизацию. Все планы подчеркивали огромное значение межведомственного взаимодействия (Совместное исследование между подразделениями). Но два из семи вице-президентов и их подразделения все чаще воспринимались как препятствия на пути к межведомственному взаимодействию. К тому же они явно были менее всех настроены на сотрудничество в команде топ-менеджеров. Примечательно то, что оба считали себя убежденными сторонниками программы повышения качества и межведомственного взаимодействия. Их отличия от остальных членов группы были выявлены благодаря новому, более коллективному стилю ведения собраний. Один из них слишком часто оказывался «в оппозиции», раздражая всех тем, что надолго задерживал принятие общего решения. Другой был известен независимой «ковбойской» позицией и недостаточно сотрудничал с остальной командой. Считалось, что оба поощряли в своих подразделениях чувство превосходства, приоритетности по отношению к другим и претендовали на большие права, вместо того чтобы развивать отношения сотрудничества и взаимопомощи. «Оппозиционный» вице-президент вызывала такое раздражение и недовольство, что президент подумывал ее уволить. Вице-президент с «ковбойскими» привычками не мешал другим и был сам себе хозяином, разногласия по поводу его работы казались более расплывчатыми, с ним легче было смириться. К тому же в своем подразделении он слыл заводилой и имел преданных друзей среди подчиненных.
Таким образом, у президента были два варианта.
1. Продолжать терпеть трудности работы с обоими вице-президентами, может быть, объявляя выговор или предупреждение «оппозиционеру» и периодически одергивая «ковбоя».
2. Уволить «оппозиционера».
Но все сложилось совсем иначе. Президент понимал, что ни одна из инициатив не будет способствовать ни объединению исследования и действия, ни применению трансформирующей власти, ни созданию возможности для развивающей трансформации обоих вице-президентов. Что бы вы предприняли, будучи на его месте и помня об этих целях? Можно ли так подстегнуть сознание двух сотрудников, чтобы один из них или оба приняли решение трансформировать (а не приспосабливать) свой управленческий стиль в направлении Совместного исследования? Иначе говоря, есть ли способ выйти за рамки выбора, который предлагает организационная структура с логикой действий Социальной сети, и перейти к Совместному исследованию, которое, хотя и оставляет участникам свободу выбора, стремится поощрять развитие качеств, свойственных более продвинутым логикам?
Подумайте над этим. А мы продолжим историю в следующей главе, где покажем, как небольшие совместные исследования в повседневной работе могут постепенно полностью изменить сам способ ведения бизнеса. А если вы член какой-либо рабочей группы, крупной организации или семьи, где существует серьезный конфликт между участниками, возможно, стоит десять-пятнадцать минут поразмышлять, что можно предпринять в данной ситуации. Какие шаги вы бы предприняли, если ваша цель – объединить исследование и действие, осуществить трансформационную власть и стимулировать перемены в вашей конфликтной ситуации?
Глава 11. Квинтэссенция стадии Совместного исследования
История Sun Health Care: продолжение
С точки зрения логики действий Трансформирующего / Совместного исследования, историю о разногласиях между большинством группы высшего руководства Sun Health и «оппозиционером» и «ковбоем» не стоит рассматривать только в негативном ключе. Президент вовремя понял, что «оппозиционер» своим сопротивлением провоцирует исследование, даже если она зачастую не помогает довести его до конца в форме взаимно приемлемого действия. Ее увольнение может потенциально нести в себе два сигнала компании: 1) критика не поощряется; 2) с людьми, не подчиняющимися выбранному управленческому стилю, поступают без лишних церемоний. Оба они прямо противоречили бы развитию трансформационной культуры обучения.
Кроме того, руководителей более низкого уровня попросили перейти от насаждения превосходства / контроля к взаимодействию / содействию. Именно поэтому было бы естественно дать и вице-президентам возможность изменить свой стиль руководства (если в дальнейшем исследовании окажется, что это необходимо). Такая тренировка дала бы возможность топ-менеджерам в целом научиться содействовать трансформации на постоянной основе. И если бы это учебное занятие оказалось успешным, история могла бы вдохновить на верность руководству и вызвать подражание его готовности меняться. Чтобы выстроить и провести новое исследование действием, президент снова пригласил консультанта, который помогал организовать стратегическое планирование два года назад. Первые результаты изучения вопроса показали, что «оппозиционер» утратила доверие всех коллег и истощила их терпение. А вот мнения о «ковбое» были крайне разноречивы и не так резки.
Как действовала «оппозиционер»
Реакция вице-президентов на обратную связь – отзывы об их работе – оказалась неожиданной. Консультант объяснил «оппозиционеру», что, несмотря на обоснованность ее возражений в ряде случаев, способ их выражения неэффективен. Он посоветовал ей научиться играть роль лидера нового типа – и в ее интересах, и в интересах компании. Этот метод стимуляции сознания вице-президента – процесс потенциального совместного исследования между ней и компанией – казался разумным и понравился «оппозиционеру»: она согласилась отказаться от своего обычного поведения. Вместе с консультантом они составили трехстраничный план действий на следующие полгода и представили его сначала президенту, а затем, после внесения его поправок, всей команде топ-менеджеров. Ее готовность пойти на изменения и переопределение своих целей и действий и стать более восприимчивой к оценкам коллег вызвала новый всплеск интереса к исследованию действием среди членов команды директоров.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
