Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Существуют ли гендерные различия, когда речь идет о статусе? Существуют. В отличие от мужчин, женщины предпочитают, чтобы различий в статусе было меньше, как в структурах с плоской иерархией[399]. Кроме того, женщины меньше, чем мужчины, стремятся утвердить свой статус и, как правило, ведут себя более скромно, и в этом их ошибка, потому что статус – ключевой фактор в умении располагать к себе других. А потому женщинам следует обратить особое внимание на перечисленные выше методы.
И всё же в этом плане мир кардинально изменился: в рамках проведенного в 1971 году эксперимента картины, удостоенные различных наград, оценили как обладающие равной художественной значимостью вне зависимости от того, были они написаны женщинами или мужчинами[400]. Однако картины, не завоевавшие никаких наград, оценивались выше, если их авторами были мужчины. Иначе говоря, художников, мужчин или женщин, оценивали одинаково высоко, если работы тех и других были очень высокого уровня, – ниже этой планки мужчины-художники считались более компетентными. К счастью, ситуация изменилась: совсем недавние исследования показали, что различий в статусе между мужчинами и женщинами уже нет, по крайней мере в Западном полушарии[401].
Вернемся к компании McKinsey, с которой мы начали эту главу: в Лос-Анджелесе конца 1960-х годов в темных костюмах ходили только сотрудники McKinsey или ФБР, что иногда приводило к некоторым недоразумениям[402]. Но сегодняшний успех консультантов говорит сам за себя. Репортер журнала Business Week был поражен, когда выяснил, что если в 1965 году на сто менеджеров приходилось по одному консультанту, то к 1995 году по одному консультанту приходилось уже на каждые тринадцать менеджеров[403]. С тех пор число консультантов продолжало стремительно расти. Поэтому вполне вероятно, что недалек тот день, когда у каждого менеджера будет свой консультант, – этим, в частности, можно объяснить растущую популярность «коучей», которые нередко работают индивидуально. Разумеется, чтобы вступить в ряды консультантов, вам не надо быть экспертом – к такому выводу приходит Крис Маккенна, исследователь из Оксфордского университета: «Не обязательно становиться профессионалом – достаточно вести себя так, будто вы профессионал»[404].
Конспективно о компетентности
Статус
Высокий статус непосредственно влияет на оценку компетентности и популярность.
Габитус
• Габитус – совокупность характеристик вашей наружности и поведения.
• Продуманно выбирайте одежду и любые окружающие вас предметы.
• Нарушение общепринятых правил способствует благоприятному впечатлению лишь при условии, что вы уже обладаете высоким статусом.
Коммуникация
• Выбирайте место во главе стола.
• Используйте властную риторику.
• Задавайте вопросы и выдерживайте паузы.
• Избегайте словесных баталий и мирите тех, кто ссорится.
• Хвалите других, но так, чтобы им надо было постараться ради вашего одобрения.
• Не старайтесь ни под кого подладиться!
Образование
• Регалии и должности рассматриваются как «объективные показатели» статуса.
• Помещайте на видном месте дипломы, сертификаты или награды.
• Публикуйте статьи, книги или ведите блог.
• «Играйте в эрудицию», чтобы продемонстрировать, что вы прекрасно образованны.
Греться в лучах отраженной славы: косвенное воздействие на статус
• Делайте так, чтобы вас ассоциировали с людьми или организациями, обладающими высоким статусом.
• Упоминайте о любых чертах сходства между вами и влиятельными людьми.
• Хвалите людей и организации, к которым имеете отношение.
Подводя итоги
Что же дальше? Придет время, когда ты решишь, что всё кончено. Тут-то всё и начнется.
ЛУИС ЛАМУР Прочитав эти главы, вы в сжатой форме ознакомились с результатами сотен исследований, эссе и книг. Но что останется, когда пыль наконец осядет?
Возможно, вы подумаете: «Ну-ну, очень интересно», – а потом вернетесь к своей обычной жизни, руководствуясь теми же принципами, что и прежде, и делая всё так же, как и всегда. Возможно, вы продолжите работать над тем, чтобы стать еще более компетентным в своей области. Это хорошо, но этого же и недостаточно. Не забывайте, что мало быть компетентным: надо сосредоточиться и на оценке своей компетентности. Подумайте о моей книге как о личном справочнике и пособии по демонстрации компетентности и постарайтесь применять приведенные здесь советы.
Вероятно, вы недоумеваете, каким образом вам удастся запомнить все эти советы. Задам встречный вопрос: каким образом вы можете водить машину, когда близка эпоха беспилотных автомобилей? Представьте себе, будто вы понятия не имели, что такое автомобиль[405], а я рассказал вам: это нечто сделанное из пары тонн стали или алюминия, и вы, потренировавшись несколько дней, научитесь водить самостоятельно. Затем я сообщил вам, что, приложив едва заметное усилие, вы сможете управлять этим колоссом, ведя его по узким улицам, у которых нет четких границ и которые размечены лишь белыми линиями, более или менее заметными в дневное время.
А потом я продолжал описывать, как, ведя машину, вы должны постоянно следить за этими белыми линиями и в то же время смотреть прямо перед собой. И, конечно, смотреть надо не только прямо и по сторонам, но и назад, в зеркала – заднего вида, левое и правое (и не забывайте, что отражающиеся в зеркале предметы на самом деле ближе, чем кажутся!). Вам также придется переключать передачи одновременно ногами и правой рукой. А переключив их, сразу же снова беритесь за руль. Время от времени вам надо включать поворотники. Включите «дворники» на лобовом стекле. Продумайте оптимальный маршрут. И будьте внимательны! Если вы хотя бы на полсекунды пересечете белую линию слева, эта поездка может оказаться для вас последней – или, если вам повезет, вы проведете остаток жизни в инвалидном кресле. И, пожалуйста, не забывайте смотреть через плечо.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
