6.2. Блеск и нищета целей
Если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах.
Однако у работы с целями есть и «темные стороны». Настолько темные, что мы исключили постановку целей из программы бизнес-лагеря для собственников и топов. Ограничились разработкой видения и стратегии.
• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель – это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед собственником бизнеса. А ему – перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над видением будущего, анализируем положение компании на рынке и т. п., для многих людей это как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все серьезно. И начинают всеми правдами и неправдами уворачиваться от их постановки и принятия ответственности за достижение. Порой так делает даже сам собственник, заказчик сессии.
По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев регулярной работы над бизнесом в режиме стратегических сессий и рабочих групп. Становятся достаточно взрослыми[161] для этого.
• Часто люди не хотят ставить цели из-за страха допустить ошибку: они боятся наказаний. Вообще, если в вашей команде царит атмосфера страха, то яркой, творческой работы ждать от людей не приходится. Конечно, не стоит скатываться во вседозволенность, важен мудрый баланс[162].
• Постановка целей требует глубокой проработки ситуации: анализа различных внутренних и внешних факторов и их взаимосвязей, реалистичной оценки необходимых и доступных ресурсов, серьезных количественных расчетов. Многие руководители и сотрудники на постсоветском пространстве не умеют этого делать. К тому же в компаниях зачастую нет нужной информации для анализа.
В итоге цели получаются кривые: нереалистичные, слишком общие или, наоборот, слишком узкие; сфокусированные на внешней атрибутике, а не сути. Они не тянут даже на толковый образ будущего. В такие цели изначально заложена невозможность их достичь. Но люди цепляются за них, обижаются при попытках поставить под сомнение, предпочитают жить в грезах. Как ребенок, который собирается стать Гарри Поттером и наутро проснуться в Хогвартсе.
• Постановка целей часто приводит к потере гибкости. Компания либо упускает новые возникающие возможности, которые не были предусмотрены в изначальном плане, либо игнорирует возникающие угрозы.
Зачастую жесткое планирование не работает, как и любая попытка загнать реальность в строгие схемы и рамки. Есть такой закон жизни (он противоречит популярной бизнес-литературе): «Чем подробнее план, тем меньше шансов, что он будет реализован, особенно в таком виде». В управлении изменениями это правило срабатывает почти всегда.
Даже если огнем и мечом добиться жесткого выполнения целей и планов, урон от этого порой больше, чем выгода.
• Привязка материальной мотивации руководителей и рядовых сотрудников к количественным показателям (KPIs[163]) часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее долгосрочное благо компании и ее клиентов. Более того, именно из-за такой системы мотивации сотрудники портят имидж организации, отпугивают от нее клиентов и партнеров.
