Рекомендуемый размер группы: 20–40 человек.
Оборудование:
• девять наборов по две карточки формата 10 × 15 сантиметров с напечатанными на них цифрами 1 и 2;
• девять расставленных полукругом стульев для судей;
• расставленные полукругом стулья для зрителей (напротив судейских);
• стол и четыре стула, предназначенных для оппонентов и их секундантов, – по два стула с каждой стороны (ставятся между судьями и зрителями);
• правила проведения управленческих поединков (распечатанные на листах формата А4) в количестве 20–40 штук (по числу участников сессии);
• флипчарт, маркеры.
Время, необходимое для проведения одного управленческого поединка: 45 минут.
Управленческий поединок – это состязание в мастерстве ведения деловых переговоров. В поединке принимают участие два игрока. Каждому предлагается на выбор одна из двух (или трех) ролей в контексте той ситуации, что была предварительно подготовлена фасилитатором совместно с непосредственным заказчиком сессии. Согласно условиям правил роли участников и их ролевые цели диаметрально противоположны друг другу. Задача игрока состоит в том, чтобы в ходе управленческого поединка во что бы то ни стало отстоять интересы выбранной им роли.
Поединок состоит из двух раундов продолжительностью по пять минут каждый. Перед началом поединка игроки тянут жребий и определяют, кому из них начинать первый раунд.
Игроку, начинающему первый раунд, предоставляется право определить роли для себя и для соперника. В следующем раунде право выбирать роли переходит ко второму участнику поединка. Обоим игрокам предоставляется по одному секунданту-помощнику. Сторона, начинающая раунд, имеет право взять дополнительную минуту на размышления, причем попросить о предоставлении такой возможности разрешается как самому игроку, так и его секунданту.
Оценивает поединки судейская бригада, состоящая из девяти человек. Задача судей – распределить между участниками поединков три призовые номинации: трое судей играют роль наемных рабочих – они будут выбирать победителя по принципу, к кому из игроков они бы охотнее устроились на работу; еще трое судей, играющих роль опытных переговорщиков, объявляют победителем того, кому бы они делегировали представлять и отстаивать их интересы во время деловых переговоров; и, наконец, последняя тройка судей играет роль владельцев бизнеса и отдает предпочтение тому игроку, которому можно смело доверить управление предприятием.
Кейс № 1
Контекст (описание ситуации): в компании персонально для всех без исключения сотрудников вводится система фиксации годовых профессиональных целей. Суть нововведения состоит в следующем: в начале календарного года каждый сотрудник фиксирует свои профессиональные цели на ближайшие двенадцать месяцев и согласует их со своим непосредственным руководителем. Начиная с этого момента вся система стимулирования персонала оказывается тесно связана с процентом выполнения тем или иным сотрудником им же поставленных целей.
Между тем в компании имеет место как явное, так и неявное противодействие данному нововведению, причем и на уровне рядовых сотрудников, и на уровне топ-менеджеров.
Во время одного из аппаратных совещаний (еженедельной встречи руководителей компании) запланировано проведение двух управленческих поединков. Их участниками выступят, с одной стороны, наиболее рьяные поборники вводимой системы стимулирования, а с другой – непримиримые противники перехода на новый формат стимулирования персонала. Сценарии этих поединков представленыдалее.
Первый поединок: «Амбициозная цель»
Описание ситуации: перед проектной командой поставлена масштабная, амбициозная цель. Руководителю необходимо максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Один из участников проекта затрудняется (или же не видит необходимости) четко зафиксировать свои персональные обязательства в рамках достижения общекомандной цели. «Моя работа творческая, а потому – малопредсказуемая, – говорит он. – Потому я лишь обязуюсь сделать в меняющихся обстоятельствах максимум, что будет в моих силах».
Роли и интересы:
• руководитель получает задание аргументированно убедить сотрудника зафиксировать (желательно в измеряемых показателях) свои персональные профессиональные цели на ближайший год;
• сотрудник получает задание аргументированно возражать руководителю в ходе дискуссии и согласиться на фиксацию годовых профессиональных целей лишь в том случае, если станет очевиден практический смысл данного действия (в первую очередь с точки зрения выгоды для самого сотрудника);
• HR-специалист (иначе говоря, работник кадровой службы) получает задание доходчиво разъяснить собравшимся практическую пользу от фиксации персональных профессиональных целей на год вперед.
Второй поединок: «Управленческое решение»
Описание ситуации: в компании для всех сотрудников без исключения вводится система фиксации годовых профессиональных целей. Такой подход для компании внове, поэтому далеко не каждому сотруднику понятна практическая польза.
Роли и интересы:
• генеральный директор, чей основной интерес – обеспечить фиксацию персональных целей каждым из сотрудников (прежде всего для повышения прозрачности управления бизнесом); участник, находящийся в роли генерального директора, получает задание раскрыть практическую пользу фиксации персональных стратегических целей как для каждого подразделения, так и для компании в целом; генеральный директор получает также и второе задание – обеспечить условия для успешного внедрения системы фиксации персональных целей среди работников конкретного подразделения № 1;
• руководитель подразделения № 1, перед ним стоит задача оппонировать генеральному директору и согласиться на внедрение системы у себя в подразделении лишь в том случае, если действительно станет ясно назначение нововведения (то есть в чем конкретно заключается практическая выгода как для компании в целом, так и для подразделения № 1 в частности); кроме того, в случае согласия руководитель подразделения № 1 обязан продумать механизм убеждения своих непосредственных подчиненных в пользе данного нововведения;
• руководитель подразделения № 2 получает задание «красиво выкрутиться», то есть, поддержав инновационную систему стимулирования в масштабах организации в целом, не внедрять ее у себя, аргументированно убедив собравшихся в том, что от этого не будет практической пользы конкретно для данного отдела с учетом его специфики.
Кейс № 2
Контекст: в компании, предоставляющей услуги телемаркетинга, была выделена группа специалистов по телефонным переговорам в количестве 100 человек, в свою очередь, структурированная на подгруппы (по шесть-семь человек в каждой). Кроме того, была сформирована группа из 15 супервайзеров (линейных руководителей подгрупп), чтобы организовывать и контролировать работу рядовых специалистов. Таким образом, каждому супервайзеру предстояло следить за работой шести-семи человек. Персональная оценка работы должна была осуществляться во время индивидуальных встреч рядовых специалистов с их супервайзерами. Однако в ходе взаимодействия между первыми и вторыми проявились острые противоречия и со временем накопилась масса актуальных вопросов. Возникла необходимость найти неформальный и демократичный способ ведения открытого диалога между рядовыми специалистами и их супервайзерами, для того чтобы снять возникшие противоречия.
