Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Глава 24
Поиск неожиданных решений
Договоренность может достигаться не путем последовательных шагов навстречу друг другу, а за счет принципиально новых, неожиданных решений, дающих выход, приемлемый для сторон в переговорах. Графически суть неожиданного решения может быть представлена следующим примером – психологическим тестом на творческое мышление.
Четыре точки, расположенные в виде квадрата, требуется соединить тремя прямыми линиями, не отрывая руки и вернувшись в то место, откуда начали.
Решение состоит в следующем:
Далеко не секрет, что мы часто являемся заложником той ситуации, в пределах которой находимся. Особенно когда дело касается монстров и эмоций, мы не видим картину дальше заданных нами же рамок. Так Вадим видел ситуацию именно ограниченно, он искал варианты, как отдать деньги прямо сейчас и уйти. В ранее рассмотренной ситуации с компанией «Реклама плюс» также шоры на глазах не позволяли увидеть другие варианты и способы работы.
Именно поэтому ранее мы обсуждали, как важно приглашать Мистера Рацио, который поможет нам выйти за рамки рассматриваемой ситуации. Чем сильнее эмоции, чем выше ставки и чем дальше интересы сторон, тем сильнее рамки, в которых находятся переговорщики. Для того чтобы выйти за пределы рамок, нужно начать с себя, а потом показать выход своему оппоненту.
В главе, посвященной наличию ресурсов, я рассказывал о том, как отдал квартиру банку и продолжил в ней жить, арендуя ее. Именно это решение было тем самым неожиданным, которое позволило и волков накормить и овец оставить в целости и сохранности, не прибегая к уступкам.
Рассмотрим конкретные шаги, которые необходимо сделать, чтобы найти то самое решение, которое будет лежать за рамками и станет неожиданным.
1. Во время переговоров быть готовым выйти за рамки ранее продуманных и рассмотренных вариантов. Я для себя всегда рисую эти четыре точки, это помогает мне настроить мой мозг на креативную работу.
2. Во время поиска вариантов выхода из сложившейся ситуации (в том числе нестандартных) суметь вовлечь в процесс подготовки и в сами переговоры как можно больше людей (разных специальностей, возрастов, национальностей – чем больше у вас отличий, тем лучше). Когда вы только готовитесь к переговорам и продумываете различные варианты исхода событий или же уже вошли в тупик, я очень вам рекомендую провести мозговой штурм, при этом привлечь в свою группу людей, которые абсолютно ничего не знают, не заинтересованы и не понимают в вашем деле. Так, если вы мужчина, вовлеките в свою группу женщин; если вам 40–45 лет, привлеките людей старше вас. Кроме того, для того чтобы вы были максимально различными – хорошо вовлекать людей других национальностей, территорий и вероисповеданий. Для чего это нужно? Чтобы вы обрели возможность выйти за рамки.
3. Предоставьте всем участникам возможность свободно высказывать свои варианты. Используйте принцип круглого стола: нет никого главного в обсуждении, мы все равны, все высказывают свои идеи прямо. И при этом необходимо придерживаться принципа поощрения глупых идей, то есть ни в коем случае не критиковать и не перебивать людей. Только при этом возможно будет найти тот вариант, который поможет вам в итоге исправить ситуацию.
4. Фиксировать все высказываемые идеи. Возможно, среди самых, казалось бы, сумасшедших на первый взгляд идей вы сможете выбрать ту, которая будет принята большинством.
В 2005 году нам довелось применить этот метод для выхода из тупика, в который поневоле нас загнала жизнь.
Мы плотно сотрудничали с банком «Кредиттраст», имели достаточно тесные связи и отличные деловые отношения, которые позволяли нам кредитоваться и использовать много банковских продуктов в наших интересах. Банк нас полностью устраивал, что называется, вопросы решались по звонку. И вот в мае 2005 года мне звонит зампредправления и говорит, чтобы я немедленно уводил все деньги и перенаправлял все платежи от клиентов в другой банк. На мои вопросы, а что делать с кредитом, который есть у меня, я получил один ответ: не знаю, не торопись пока. Мы успели увести все финансы, у банка отозвали лицензию и вскорости признали банкротом, ввели конкурсное управление. Деньги кредитные остались у нас, многие сейчас подумают: «О, повезло», как бы не так. Начались очень жесткие и агрессивные переговоры. Перед отзывом лицензии банк оформил договор цессии и передал всю кредитную массу другому банку, формально сделав нас должниками. Новый кредитор стал требовать от нас вернуть долг, казалась бы, нет проблем, а они появились. По нашему законодательству, все договоры цессии, которые заключены за шесть месяцев до банкротства, подлежат пересмотру в судебном порядке. Расскажу простым языком: если суд признает наш договор недействительным, а мы вернем деньги кредитору новому, нам придется заплатить деньги в конкурсную массу, а взыскивать будем мы с нового кредитора. То есть заплатим второй раз, а вернем или нет – вопрос очень открытый. По достоверной информации, за новым кредитором стояли серьезнейшие криминальные структуры, и мы оценили риски как очень высокие. Монстр навис над нами, я не буду описывать, дабы не пугать читателей, что происходило и то давление, которое я ощущал как генеральный директор. Скажу одно – было беспокойно. Эмоции зашкаливали, я прокручивал все варианты, но все сводилось к двум: отдать деньги и заплатить второй раз, не отдавать и подвергнуть опасности себя и семью. И тут мне пригодилась задачка о четырех точках, нарисовав их – я понял, что надо искать выход.
Пригласил к себе своего близкого друга и замечательного юриста, о котором писал ранее, Дмитрия Бохана, своего главного бухгалтера и советника по безопасности. Через несколько часов работы и обсуждений решение было найдено. Мы возвращаем деньги не новому кредитору, а на счет нотариуса, который открывает счет в их банке. Формально деньги у них и обязательства мы свои выполнили. Как только суды пройдут, а банк утверждал, что они этот вопрос решат, деньги де-юре перейдут к ним. Напоминаю, де-факто они уже в их системе. Этот механизм был принят, и потом, когда новый кредитор рухнул и пошли суды, наша компания была единственной, кто не пострадал.
Хочу сделать акцент: очень важно в обсуждение привлекать людей, которые далеки от темы ваших переговоров, потому что они не находятся внутри ситуации, они как будто находятся на балконе, смотрят сверху. В этом случае часто дети оказывают незаменимую помощь.
Я увлекаюсь кайтсерфингом, катаюсь под парусом на доске. Во время написания этой книги я был участником кайт-сафари в Красном море, мы жили на яхте и катались целый день. Двум участникам нужно было улететь на день раньше сафари, естественно, яхта не пойдет в порт из-за этого, и организаторы договорились о том, что их заберет катер и доставит к месту назначения. Ничто не предвещало беды, но поднялся сильный ветер и «море закрыли». Что делать? Вроде бы и катер может идти, волна не сильная, но не выпускает порт. Организаторы ведут целый день переговоры с компанией, которая отвечает за логистику, в ответ отказ: не пойдем. Порт принимает суда, но разрешение на выход не дает – страхуется. Все бегают, кричат, нервничают. И тут самая маленькая участница сафари, девочка десяти лет, как бы мимоходом говорит: «А может, попроси дядю Илью?» Дядя Илья – это организатор с другой яхты, которая стоит неподалеку от нас и в отличие от нашей яхты у нее есть не только резиновые моторные лодки, на которых в порт не доедешь, а полноценный мощный катер. Никто не обратил внимания на слова девочки, кроме меня. И я поставил акцент на этом, призвав организаторов не отмахиваться от мнения ребенка, а подумать. Вопрос решился за две минуты, оказалось, что у дяди Ильи тоже один участник едет в порт, и они возьмут на катер двух человек еще.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
