Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
Личная совместимость
Этой теме можно целые книги посвящать! А поверхностно говорить о ней не хочется. Оставляем для самостоятельного изучения.
Итоги:
♦ Для того, чтобы обеспечить эффективную работу своей команды, лидеру необходимо задуматься о следующих вещах:
• Командная корпоративная культура;
• Формальная структура компании, отдела, группы понимание роли каждого;
• Распределение неформальных ролей;
• Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;
• Передача технической и управленческой информации;
• Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;
• Личная совместимость.
♦ С точки зрения формальной структуры компании основной задачей лидера в команде является создание установок у членов групп на опережающую деятельность, на корректное предупреждение чужих ошибок.
♦ Отслеживание и перераспределение неформальных командных ролей дает возможность лидеру создавать гибкую организацию, способную решать широкий класс разнообразных задач.
♦ Огромный ресурс лидера – умение проводить групповые обсуждения, в которых происходит поиск и принятие правильных управленческих решений.
♦ Существуют определенные правила проведения совещаний и обсуждений: сообщение времени, обозначение целей, концентрация на вопросе.
♦ В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:
• Произвести обмен информацией;
• Провести обучение;
• Проанализировать ситуацию;
• Разрешить проблему или найти новую возможность;
• Принять окончательное решение;
• Разрешить конфликт.
♦ Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.
♦ Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:
♥ Иллюзия неуязвимости;
♥ Необоснованная вера в собственное превосходство;
♥ Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;
♥ Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;
♥ Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;
♥ Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;
♥ Появление «защитников умов», которые оберегают группу от «ненужных», неудобных фактов.
♥ Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:
♥ Формат Джона Дьюи;
♥ Формат десяти шагов;
♥ Формат одного вопроса;
♥ Формат номинальной группы;
♥ Формат мозгового штурма;
♥ Формат ответов по кругу.
♦ Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:
• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;
• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;
• Сокращения количества передаточных звеньев;
• Тренировки у людей техник активного слушания;
• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;
• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);
• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;
• Дублирования передачи информации по другим источникам.
♦ Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.
♦ Никто не будет спорить, что очень важной командной составляющей является личная совместимость людей.
♦ У нас с вами есть все данные и инструменты, чтобы руководить сильными командами!
Возможные ответы на парадокс.
Парадокс Абилина может возникнуть по нескольким причинам.
Первая – низкая мотивация людей к групповому обсуждению, лень.
Вторая – страх людей показаться некомпетентными в чужих глазах, боязнь получить удар по самооценке. Отсюда согласие с любым предложением. Ведь если будешь против, то спросят, что предлагаешь ты.
Третья причина – мнимое единодушие, которое поддерживается всеми участниками группы, огруппление мышления, которое происходит вследствие стремления людей к комфорту при длительных отношениях.
Вы можете предположить еще причины?
Надеюсь, что вы, читая эту главу, уже предприняли меры для того, чтобы парадокс Абилина случался в вашей компании как можно реже!
Парадокс брадобрея.
Парадокс брадобрея был сформулирован философом, логиком и математиком Бертраном Расселом.
В одном селении есть люди, которые бреют себя сами, и которые бреются у парикмахера. В этом городе издан указ, в соответствии с которым бриться у брадобрея могут только те, кто не бреется сам. Вопрос. Должен ли брить себя сам брадобрей?
Если он, как человек, не будет себя брить, то тогда его должен побрить брадобрей, то есть он сам. А если же он будет себя брить сам, то его не должен брить брадобрей, то есть он не должен сам себя брить.
Как же быть в такой ситуации?
13. Лидерство и управление изменениями
Начнем с феномена идиосинкразического кредита! Вот так вот стразу?! С него самого, с феномена идиосинкразического кредита? А вы что думали? Что мы тут, в бирюльки играем? Нет! Мы тут серьезными вещами занимаемся. В чем его суть? Для того, чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения в компании, нужно получить определенный кредит от людей, от персонала, от группы. Этот кредит выражается в форме доверия, признания предыдущих заслуг, высокого авторитета, репутации. То есть, люди доверяют вам, признают ваши предыдущие заслуги, высоко вас ценят, ваш авторитет в их глазах несомненен. За что же дается данный кредит лидеру? За вашу компетентность и следования правилам игры! За то, что вы профессионально действуете в рамках групповых норм. За профессионализм и конформность. За то, что вы соответствовали принятым нормам и достигали высоких результатов. И что вы можете с этим кредитом сделать? Вы можете за счет него купить право на нонконформное поведение и инновации. Да, да. Вот так интересно получается. Чтобы получить право на проведения изменений, нужно первое время никаких изменений не делать. Вначале необходимо завоевать высокий статус за счет проявления компетентности в рамках принятых норм. А уж затем, когда вы получаете данный психологический кредит, вы можете выходить за пределы норм, то есть проводить инновации и оказывать необходимое влияние на людей!
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
