Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
Это умение обосновывать цену и создавать ценность продаваемого продукта.
Это набор аргументов для лица, принимающего решения, который продаванам нужно знать наизусть.
Это, это, это…
…Каждый из этих пунктов пронизан зеленой тоской и печалью. Каждый из них в отрыве от других достаточно скучен. Но! Только точное выполнение каждой из этих процедур в совокупности может дать нам результаты в виде довольного и расположенного к нам Клиента.
И наша основная задача – оттачивать мастерство на каждом из этих участков.
Чем лучше оно будет отточено, тем выше вероятность сделки. Так что, если у вас есть запросы на увеличение продаж, просто разложите все переговоры на процессы и прокачайте эффективность каждого из них.
Безусловно, продажа – это результат. И спорить с этим я не буду, но каждый раз, когда люди видят только верхушку айсберга, минуту славы, олимпийское золото, финальный танец или шквал аплодисментов и хотят сразу оказаться на этой вершине, на моем сердце начинает пульсировать татуировка: «Результат – это последовательное выполнение скучных процессов» . Там, где пот, боль, ломка, самодисциплина, часы и годы инвестиций и преодоление своих страхов.
По‑другому быть не может.
32. Прием отчетов – не место для обучения
Никто и никогда не посмеет обвинить руководителя отдела продаж в том, что он занимался обучением сотрудников. Сотрудников надо учить, с этим тоже никто спорить не станет. Учить приятно: обучающий находится в экспертной позиции, а кто в ней не любит быть? Обучаемый как максимум становится умнее, как минимум ментально отдыхает, легко кивая в знак того, что он здесь и чрезвычайно увлечен. Обучение – очень «уважительная» причина не продавать как для руководителя отдела продаж, так и для продавца. Если руководителю отдела продаж по итогам провального месяца зададут вопрос, почему нет результата и что надо сделать, чтобы он был, легко ответить: «Люди ничего не знают про продукт и не умеют продавать, я их учил, надо учить еще – этим и займусь в ближайшее время». Для компании этот ответ стоит понимать так – продаж нет и не будет, но все будут заняты. Если такой же вопрос задать продавцу, его ответ может иметь ту же логику: «Меня плохо научили, у меня много пробелов, я читаю книги, смотрю ролики по продажам, что еще мне надо делать?» Тонкость в том, что для того, чтобы продажи в отделе были, руководитель должен управлять, а не только учить. Никогда сотрудник не будет знать абсолютно все и в совершенстве – мы либо принимаем этот факт как данность и работаем с таким сотрудником здесь и сейчас и делаем продажи с ним, либо навсегда погружаемся в составление и проведение обучающих программ.
Раскрываю «двухходовочку» продавца по управлению руководителем отдела продаж. Начальник ставит сложную задачу сотруднику. Например, провести переговоры с самым главным руководителем крупного предприятия по телефону, притом что мы его в глаза никогда не видели, а сотрудник компании, с которым мы вели переговоры, рассказал нам про него всю правду и она ужасна: «Деспотичный, злой и жадный, ест людей». Сотрудник понимает, что выполнить задачу страшно и некомфортно (надо ли говорить, что такие страшные и некомфортные задачи на пути продавца встречаются каждый день). Итак, ход первый: «Я не умею вести переговоры по телефону, меня не учили». Если руководитель отдела продаж легко переключается в режим обучения, то вот оно – сработало! Управленческая роль тут же меняется на учительскую. Мы больше не ставим задачу, мы учим. Руководителю это может быть приятно – он может показать свою экспертность, ее признают, ему внимают. И мы вроде бы все еще занимаемся праведным делом на пути к продаже. При «правильном» поведении продавца – демонстрации искреннего интереса и абсолютной неспособности понять все до конца – руководитель через какое‑то время сильно устает и теряет надежду научить продавца прямо сейчас, а задача не ждет. И тут ход номер два со стороны сотрудника: «Я не справлюсь, может быть, ты сможешь это сделать – ты такой эксперт в этом, я даже не думал о тех вещах, которые для тебя очевидны и просты». Если и это сработает, то руководитель продает вместо продавца, а через какое‑то время история повторяется.
Партнер Batyrev Consulting Group Иван Полянинов
Эта татуировка выстрадана годами управления в продажах. В случае падения результатов мы с моими опытными коллегами, даже не сговариваясь, начинали внутреннюю ревизию работоспособности отделов продаж именно с проверки того, как руководители принимают отчеты. На отчетах держалось все.
Как следует из предыдущей татуировки «Результат – это всегда выполнение процессов», отчет по работе с Клиентом должен был быть принят не позже чем через сутки после встречи, пока свежи воспоминания бойца и пока мы своевременно можем отреагировать на горячие запросы Клиентов. Если отчет не успевали принять, то менеджеры среднего звена должны были начинать стучать в большие тревожные барабаны и включать сирену, которая оповещала бы всех вокруг о чрезвычайном положении в подразделении. Именно такой подход и символизировал принцип «Продажи делаются по одной».
Отчеты у нас были всегда. Начиная с того момента, как я пришел в организацию, и заканчивая моим последним днем работы в компании, именно на этом и держались наши результаты. И наш объем продаж, и качество заключаемых сделок были всегда прямо зависимы от дисциплины принятия отчетов и качества технологии, которая существовала на тот момент. А технология эволюционировала из года в год.
Отчет, по сути, представлял собой беседу продавана с руководителем. И очень многое зависело именно от того, на какие моменты и аспекты обращает внимание менеджер нашего продавана. Мы постоянно придумывали те или иные формы отчетов, диагностические карты, разные технологии, и, конечно же, самой главной проблемой для меня было сделать так, чтобы методика приема отчетов была рабочей, чтобы каждый менеджер ее придерживался и следовал ее базовым принципам. А принципы были выстраданы опытом создания неудачных и удачных отчетов, как в армии выстраданы правила и принципы в уставах внутренней и караульной службы.
Для того чтобы руководители отделов продаж работали по нашему уставу, периодически приходилось проводить с ними деловые игры, то есть имитировать прием отчетов у наших продавцов.
И вот однажды случилась такая игра, которая полностью перевернула мое представление о том, чем мои подчиненные руководители занимаются с сотрудниками в свободное время, и после которой у меня на запястье появилась новая татуировка.
Перед игрой я смоделировал ситуацию и описал ее на листочке:
«Клиент готова завтра оплатить счет нашего самого ярого конкурента – компании “Пума”.
Она хотела сравнить предложения двух компаний, прежде чем принять решение, но продавец до этого этапа даже не дошел.
Клиент вежливо отправила нашего продавца и сказала, что подумает и что у нас удачная программа.
На вопрос Клиента, сколько стоит, продавец всячески изворачивался и прямо отвечать не хотел. Начал показывать “КонсультантПлюс” как демонстрацию, на что Клиент рассердился.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
