Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Со времени своего основания компания Intel была лидером в разработке и производстве чипов памяти. Как первопроходец в какой-то момент корпорация практически монопольно владела этим рынком. К концу 1970-х появилось около десятка компаний, способных составить Intel конкуренцию. Тем не менее в сознании большинства слова «Intel» и «модули памяти» были синонимами. Но в начале 1980-х производством памяти занялись японские корпорации. Они инвестировали в разработки значительные средства, причем работая над несколькими поколениями чипов одновременно. Репутация японцев в области качества, пусть и не всегда оправданная, делала их продукцию более привлекательной для потребителей. И, что было особенно важно, в сочетании с этими своими преимуществами японские производители последовательно демпинговали. Так, в одной из фирм ценообразование происходило по принципу «Самая дешевая микросхема на рынке минус десять процентов». Конкуренция при таком подходе требует больших вложений на всех стадиях выпуска изделия, от разработки до продаж, и при этом шансы победить были очень сомнительны: чтобы сравняться по показателю цена/качество при увеличении затрат, требовалось революционное изменение, которого Intel не видела. В этих обстоятельствах корпорация приняла поистине героическое решение. Вовремя осознав бесперспективность борьбы, Гроув решил выйти с рынка чипов памяти. Это сейчас такой ход кажется очевидным, а тогда вся компания была в шоке от самой идеи покинуть бизнес, на котором она была построена.
Но если управляющие хотят сохранить бизнес в стратегически переломный момент, они должны посмотреть на него со стороны и отказаться от воспоминаний о прошлом величии.
Высвободившиеся силы и средства были направлены на усовершенствование и производство процессоров, с которыми Intel ассоциируется и по сей день. За год компания вернулась к прежнему уровню прибыли, но если бы процесс принятия решения затянулся, то времени и денег, растраченных на бесполезную борьбу за рынок памяти, просто не хватило бы на занятие растущего рынка процессоров. Эта история – отличный пример того, как важно вовремя заметить поворотную точку и повернуть в правильном направлении.
НЕ ПРОПУСТИТЬ ПОВОРОТ
Поворотный момент пропускать никак нельзя, но зачастую его очень трудно заметить вовремя. Кроме того, есть и фальшивые повороты, когда, например, возникают новые технологии, которые кажутся многообещающими, но в итоге оборачиваются ничем. Никаких правил, позволяющих отличить истинный поворотный момент, не существует.
Именно поэтому каждое решение, которое принимается в связи с угрозой поворота, должно тщательно анализироваться и перепроверяться. Каждое изменение, которое можно заметить, должно восприниматься как новая отметка на радаре. Это может быть другой корабль, крупная рыба, риф или берег – надо разобраться и на основании анализа приступать к выбору действий.
Важно следить за конкурентами и смежниками, – возможно, они заметят поворот раньше вас. И нельзя забывать о собственных сотрудниках. Зачастую именно менеджеры среднего звена, много контактирующие с весьма разнообразными людьми, первыми замечают намечающиеся изменения. Бизнес-гуру Питер Друкер определял предпринимателя как специалиста по перераспределению ресурсов из зоны низкой производительности в сферу более высокой. Это то, чем должен заниматься менеджер среднего звена. Его долг – следить за изменяющимся миром и находить сферы, обещающие наибольшую прибыль.
Наиболее эффективным инструментом обнаружения стратегически переломного момента является широкая активная дискуссия. И эту дискуссию должны инициировать сотрудники, а не высшие руководители. Если специалист заметил проблему или нашел способ усовершенствовать работу, он обязан вынести это на обсуждение. В диспуте должны участвовать менеджеры разных уровней и даже люди, не работающие в компании, но обладающие специальными знаниями. Следует поощрять обмен мнениями между имеющими власть и имеющими знания, не подавляя последних. Более того, обсуждение вполне может перейти в стадию конструктивного конфликта, и младшие сотрудники должны не бояться идти на это. Клубы взаимного восхищения и всеобщей любви не способны предложить ничего нового и революционного.
При этом управлять дискуссией должен лидер, который может компенсировать излишнюю сфокусированность глубиной своего опыта.
Стоит помнить, что иногда возникает конфликт между результатами анализа данных и тем, что подсказывают инстинкты и жизненный опыт. По мнению Гроува, если руководитель доверяет себе, то он должен следовать собственной интуиции.
И не надо бояться страха. Страх, если он не слепой, – отличный стимул и надежный советчик, он обостряет инстинкт самосохранения и провоцирует поиск новых путей выхода из потенциально опасных ситуаций.
ТАМ, ЗА ПОВОРОТОМ
Наступление переломного момента часто вызывает у руководства определенный диссонанс – сложности с точным определением смысла своих действий. Требуется ослабить контроль и предоставить специалистам свободу эксперимента. Именно в ходе экспериментов руководитель сможет обрести новое видение, и при этом роль работников предприятия резко возрастает. Лучшие сотрудники – один из самых ценных ресурсов. Лидеру очень тяжело признавать, что ему нужно чему-то научиться, тем более у собственных служащих. Но это стена, которую необходимо разрушить.
От того, как компания преодолеет переломный момент, зависит дальнейшая судьба всех ее работников. Карьера каждого – это его собственный бизнес, в котором он сам себе руководитель.
Поэтому он должен реагировать на рыночную ситуацию, бороться с конкурентами, пользоваться силами партнеров и искать новые способы ведения дел. Специалист обязан самостоятельно выстраивать свою карьеру и находить пути получения преимуществ от наступающих изменений. Возможно, придется переучиваться, даже спуститься по должностной лестнице или переехать на несколько лет в другой город. Придется приспосабливаться, но если этого не делать, то таких сотрудников необходимо менять – как не готовых к работе в новых условиях.
После того как переломный момент зафиксирован, необходимо ускорить темп работы. Начинать перемены страшно, хочется подождать немного. Но преждевременные действия менее опасны, чем опоздание. В это время управляющие почти всегда знают, что делать, но обычно предпринимают что-то слишком поздно и неуверенно. Это недопустимо. Компании в большинстве умирают не от последствий ошибок, а от мнительности, неготовности принять решение. Самое опасное – стоять на месте и терять при этом ресурсы.
Работа Эндрю Гроува, небольшая по объему и очень насыщенная, займет у читателя не больше трех часов, но это время пройдет с пользой. Хотя в основном книга адресована руководителям, отдельные главы посвящены рекомендациям менеджерам среднего звена. Автор щедро делится своим богатейшим опытом, и будет просто неправильно этим не воспользоваться.
Дилемма инноватора
Клейтон М. Кристенсен
Оригинальное название: The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
