Я быстро поняла, что идеи Дэвида вкупе с тем, что начала Лиз с ее блогом, могут стать началом трансформации имиджа тренировок в зале. Это не просто место, куда вы ходите ради часовых тренировок, и даже не просто источник информации о здоровье. Это элемент стиля жизни, который представляет вас как целеустремленного и внимательного к здоровью человека.
Экстремалы типа Лиз и Дэвида принесли с собой новое видение компании, и оно вдохновило меня. Помогло увидеть настоящий масштаб. В новой роли руководителя моя работа заключалась в том, чтобы выяснить, как усилить все эти экстремальные особые игры так, чтобы мы смогли изменить все пространство игры. Другими словами, сложность моего руководства заключалась в том, чтобы представить, как сделать все эти идеи больше, смелее и круче.
Мы не пытались скопировать то, что другие делают с помощью новых технологий, как это делали приложения для контроля рациона вроде Fitbit и Jawbones и фитнес-трекеры вроде Strava. Улучшить нашу особую игру мы могли, только полагаясь на наши знания и опыт. А еще лучше – мы могли создать совершенно новую игру.
Конечно же, чтобы воплотить в жизнь это видение, нам был нужен доступ к передовым цифровым технологиям. Но основные кусочки пазла уже находились внутри компании.
Мы с Лиз часто разговаривали о команде, успехах и мечте о глобальном будущем Q. Я поняла, что передо мной возникла реальная возможность помочь ей стать настолько большой, насколько она мечтает, или даже больше.
Почему Q, прекрасный блог, должен быть просто брендом № 2 рядом с основным брендом, Equinox?
Что, если бы можно было превратить Q в самостоятельный редакционный бизнес со своим именем?
Для этого надо было значительно увеличить команду и контент и пригласить сильных рекламщиков, чтобы создать самобытный и прибыльный издательский дом.
Лиз посмотрела мне прямо в глаза и сказала, что это можно сделать. Она была больше всех убеждена в том, что «белое пространство» было свободно. Осталось только занять его. Но следом за вдохновением шли сомнения и страхи. У нее был экстремальный редакторский талант, но не такой мощный, чтобы сделать ее бизнес-лидером. Она не знала, как писать бизнес-план, не говоря уже о том, как собирать финансовую модель. И как, черт возьми, она могла бы превратить этот маленький блог в бизнес, если она никогда не исполняла роли, которые для этого требовались?
Буууум! Именно для этого я там и была: поддерживать ее, направлять и помогать в поисках основной команды экстремалов, которые восхитятся ее навыками и пойдут за ней навстречу приключениям.
Меня до сих пор трясет, когда я вспоминаю о дне, когда мы начали превращать идеи в реальность.
Мы догнали и перегнали собственные цели через шесть месяцев после запуска. Наблюдать, как экстрим руководства вдохновляет других и выводит компанию на новый уровень, было для меня высшей наградой. Именно это я называю фантазийным руководством.
Раньше я в основном фокусировалась на том, чего стоит отдельной личности развить свой экстрим. Но давайте взглянем на истории, которыми я с вами поделилась, по-другому. «Экстремальная я» не могла бы справиться со всем в одиночку.
Я ШЛА ВВЕРХ ТОЛЬКО ПОТОМУ,
ЧТО РЯДОМ БЫЛИ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ РАЗГЛЯДЕЛИ ВО МНЕ ПОТЕНЦИАЛ – И ПОМОГАЛИ ЕГО РАСКРЫТЬ.
Даже когда я была очень грубой, они меня не бросали. Они подталкивали меня, подгоняли, поддерживали мои мечты, даже когда они не были идеально ясными или казались слишком рискованными. Для этого требуется воображение. И руководство. Экстремалы совмещают это в себе.
Экстремалы не могут преуспеть без руководителей, которые распознают ценность их уникальных специализаций. Они терпят, даже вдохновляют выйти за рамки и иногда проигрывают. Без изобретательного руководства ваш драйв уменьшается, а потенциал бьет током. Сотрудничество и взаимопомощь – основные характеристики экстремала.
Кто-то ходит на работу, чтобы делать то, что ему говорят. Другие понимают цели компании и согласны следовать за ними. Но есть и третий выбор, экстремальный. Вы идете на работу и представляете, как именно компания может достичь своих целей и как лично вы можете на это повлиять. И вы не слушаете начальство или регламенты, которые диктуют вам сухие правила. Быть руководителем – значит представлять, как раскрыть таланты подчиненных и поднять весь процесс на новый уровень.
Не важно, кто вы, руководитель или подчиненный, главное – чтобы у вас было воображение.
Ко мне часто обращаются основатели стартапов. У большинства из них скопированные идеи. Uber для фитнес-групп, Lululemon для детской одежды… Это не фантазийное руководство, это просто копия того, что уже существует. Если вы на самом деле хотите играть в особую игру, вам надо использовать ваши экстемальные навыки, чтобы придумать, как удовлетворить потребности людей.
Вам надо позволить воображению увести вас настолько далеко, насколько это возможно. А потом окружить себя людьми, которые подтолкнут вас еще немного дальше. Именно так меняются правила игры, так творится история, так поступают экстремалы.
Последователь становится лидером
Когда я говорю об использовании фантазии руководства, чтобы пробудить в других экстрим, я не имею в виду что-то, что связано именно с ролью формального руководителя. Иногда в воображении лидерства можно поупражняться с помощью твиттов. В Twitter я общалась с одним парнем по имени Дэвид Бюрштейн, который сказал, что наслышан о моем опыте Gatorade в Fast Company. Ему было интересно, как я работала с молодыми сотрудниками в своей команде. Сейчас очень много людей пишут мне в Twitter и просят работы, совета, наставничества, одолжения. И могу вас уверить, в потоке дел в течение дня вероятность, что я им отвечу, практически нулевая. Так что такого было в Дэвиде? Как ему удалось выделиться среди потока бреда в Twitter?
Сначала он привлек меня невероятно актуальным и проницательным ответом на мой вопрос о новом поколении сотрудников. Затем я ответила, он продолжил разговор и рассмешил меня. У этого парня были мозги и прекрасное чувство юмора, и он не просто так спрашивал меня о чем-то. Конечно, я его прогуглила и узнала, что он написал книгу о миллениалах, то есть она касалась темы, которой я очень увлекалась. Поэтому я и согласилась пообщаться с ним за ланчем, когда он пригласил меня, – мне было любопытно.
Во время ланча он выслушал мою историю, а затем рассказал свою. Дэвид был поглощен собственным проектом «Управление в Америке», который должен показать подрастающему поколению американцев привлекательность политической карьеры. Его беспокоило, что сейчас талантливые люди не хотят служить своей стране, вместо этого они пытаются стать интернет-миллионерами. Его проект предлагал свести эти две разные дорожки в одну.
По ходу беседы я поняла, что он делал все то, что я только что описала в этой книге. У него был смелый взгляд на вещи и практичный план. Встреча со мной была еще одной попыткой собрать команду «послов» его идеи. Он точно знал, как я могу ему помочь – познакомить с каким-нибудь влиятельным человеком из своего окружения, дать ему совет по стратегическому планированию или свести с маркетинговыми агентствами. Поэтому хотя я и не понимала всех технических деталей (в конце концов, я не политический эксперт), но мой опыт мог ему очень пригодиться.
