Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 122
– компания сфокусирована на обеспечении максимальной доходности акционерного капитала, а значит, ее основной мотив прибыль.
А вот какая ситуация складывается в мире Р2Р:
– Эта модель основана на цифровом распределении данных в сетевом мире.
– Эта модель сводится к цифровой обработке данных и автоматизированному предоставлению услуг.
– В итоге компания сфокусирована на обеспечении минимальных затрат на обработку транзакций, а значит, ее основной мотив затраты.
Именно здесь происходит столкновение старой и новой моделей; здесь же мы видим самые крупные инновации в сообществе финтех-стартапов. Вопрос в том, как традиционное банковское сообщество использует эту новую модель.
Что представляет собой новая модель?
Суть модели банкинга представляют по-разному, но я предпочитаю описывать ее как совокупность трех компаний:
– Розничная компания, поддерживающая отношения с клиентами.
– Процессинговый центр, обеспечивающий высокие стандарты работы.
– Производитель продуктов.
Эта достаточно простая модель представлена во многих книгах по менеджменту, в том числе в книге Майкла Трейси и Фреда Вирсемы The Disciplines of Market Leaders[9], где говорится, что компания может успешно работать только в одном из этих трех направлений, и книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи Reengineering the Corporation[10], полагающих, что суть компаний сводится к людям, процессам и технологиям.
Моя модель банкинга – это клиенты, каналы и продукты.
– Розничная компания = клиенты и сотрудники.
– Процессинговый центр = процессы и каналы.
– Производитель = продукты.
Я считаю, что банки могут добиться высоких результатов только в каком-то одном из этих направлений деятельности.
Традиционно банки контролировали все три направления и объединяли их в тесно связанную структуру, но именно здесь традиционная модель банкинга подвергается атакам. Новые участники рынка пытаются предложить клиентам более благоприятный опыт использования банковских услуг посредством приложений; они стараются создать простые в применении API (Application Programming Interface), позволяющие кому угодно и где угодно выполнять любые действия; они переосмысливают продукты, предлагая сервисы на основе облачных технологий. К этим сервисам я могу привязать свои предложения. С помощью API на основе облачных продуктов, в которых интегрирована иностранная валюта, мобильная связь и платежи, я могу создать отличное клиентское приложение. Другими словами, я овладеваю навыками идентификации и интегрирования компонентов, формирующих наиболее подходящую для моего образа жизни структуру. У меня есть возможность либо попробовать сделать это самостоятельно, либо купить услугу, чтобы кто-то сделал это для меня.
Вот чем становится банкинг: компоновщиком инструментов финансового управления, подобранных таким образом, чтобы они максимально подходили клиентам. Банкам больше не нужно создавать и контролировать отдельные компоненты банкинга. Они могут просто получить их из внешних источников.
Это уже происходит. Fidor предоставляет клиентам доступ к кредитам посредством сервиса социального Р2Р-кредитования Smava на своей платформе; Barclays позволяет кредитным союзам предлагать кредиты до зарплаты через свои отделения, чтобы помешать компаниям, занимающимся этой разновидностью кредитования, взимать высокий процент; ICICI Bank использует онлайн-копилку SmartyPig, чтобы предлагать миллионам клиентов депозитную программу iWish в качестве программы социальных сбережений; и список можно продолжать. На самом деле мы наконец-то наблюдаем процесс компонентизации банкинга, который я обозначил в своей предыдущей книге термином «банкинг как услуга». Подобно автомобильной отрасли, банки разделяются на части, чтобы обеспечить сборку услуг, а не их создание.
Банки станут своего рода залами для демонстрации клиенту собранных воедино фрагментов, если у него нет возможности сделать это самостоятельно. Такая новая компонентная структура, представляющая собой интернет-платформу для компоновки отдельных элементов банкинга, разрастается с каждым днем.
Старые банки нуждаются в реорганизации
Часто возникает вполне закономерный вопрос, как действующие банки должны реорганизовать работу исходя из требований новой бизнес-модели. Как уже говорилось, базовая бизнес-модель фокусируется на трех областях:
– Производство, осуществляющее инновацию продуктов и поддерживающее работу административных центров на уровне бэк-офиса.
– Процессинг, сосредоточенный на обеспечении самых высоких результатов в обработке банковских ордеров, передаваемых фронт-офисом бэк-офису.
– Розничный банкинг, основная задача которого – поддержать тесные отношения с клиентами и обеспечить им самый благоприятный опыт обслуживания.
В 1990-х годах после перехода к модели банковского страхования банки решили работать в этих трех областях в нескольких направлениях бизнеса. Принятие модели банковского страхования означало, что многие банки начали создавать универсальные структуры, предлагающие весь спектр финансовых услуг: розничный, частный, коммерческий, инвестиционный и транзакционный банкинг, управление активами и частным капиталом, а также страхование.
Несколько банков тогда решили, что могут использовать эту модель в глобальном масштабе и создать универсальные, глобальные банковские структуры. Вот что получилось в результате:
Невозможно быть хорошим во всем, везде и для всех. В чем-то вы непременно будете отставать. В этом и состоит недостаток такого подхода. Еще один недостаток: подход можно реализовать только при условии полного контроля. До недавнего времени банки действительно все контролировали. Они контролировали полный цикл обработки финансовых операций, от создания продуктов до их распределения, и считали себя невосприимчивыми к переменам, за исключением внутренних перемен, как в случае конкуренции с другими банками за расширение бизнеса. Поэтому банки вели между собой борьбу за процентные ставки, обеспечивая рост за счет поглощений.
Сейчас уязвимость данного подхода очевидна, поскольку банковские структуры трещат по швам под натиском сложных проблем, возникающих в области регулирования и инноваций. I Регулирующие органы нацелились на изменение универсальной модели банкинга и предпринимают попытки отделить инвестиционные рынки от розничных и коммерческих систем. Процесс был представлен в двух видах. Первый – это американская модель, суть которой состоит в том, чтобы помешать банкам играть в казино-капитализм посредством правила Волкера (которое ограничивает участие банков в операциях с ценными бумагами на собственные средства). Вторая – британская модель отделения инвестиционных операций от розничных и коммерческих с помощью закона о реформе банковской системы (банк по-прежнему может заниматься обоими видами деятельности, но в рамках двух отдельных структур).
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 122
