Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
В процессе обсуждения члены команды начинают лучше понимать, кто на самом деле является вашими неклиентами. Они разбирают, насколько обоснованны их выводы, вычеркивают определенные группы или объединяют в них различных потребителей, постепенно формируя единое мнение об основных неклиентах каждого яруса. Кроме того, внутри команды крепнет уверенность, что существуют благоприятные возможности, которые вы собираетесь высвободить, увеличив размеры латентного спроса. Далее им предстоит сформировать представление об общей картине спроса в отрасли.
Определите примерный объем нового спроса
В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе. Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.
Задача не в том, чтобы точно определить показатели по каждому из ярусов, команда должна сформировать примерное представление, насколько важным для компании может быть каждый из ярусов, если удастся привлечь эту группу неклиентов. Например, в настоящий момент размер определенной группы неклиентов небольшой, а рост ее численности характеризуется однозначными числами. Это означает, что, скорее всего, и в обозримом будущем он останется скромным. Если же численность группы неклиентов увеличивается довольно быстро, скажем, на 30 % в год, то команда может вполне обоснованно предположить, что даже если в настоящее время эта группа неклиентов невелика, в скором времени она может превратиться в большой источник нового спроса.
Как правило, к концу этого этапа члены команды сходятся во мнении, кто является ключевыми неклиентами и какой потенциальный спрос они способны обеспечить. Иногда, правда, полученные выводы могут в дальнейшем быть пересмотрены. Например, если изменятся относительные показатели размера потенциального спроса в каждом из трех ярусов или команда обнаружит новую группу неклиентов. В процессе работы члены команды понимают, насколько узким было их представление о латентном спросе, существующем за пределами традиционных границ отрасли, и получают возможность оценить объем нового спроса. Это очень ценно, и не только само по себе, но еще и потому, что не требует больших временных затрат – обычно команде достаточно полдня или одного дня.
Чтобы лучше понять, как определение трех ярусов неклиентов способно изменить представление членов команды о потенциальном спросе на их предложение, давайте посмотрим, как это происходило в одном из образовательных учреждений.
Открытие океана потенциальных студентов
Частный американский университет (назовем его CU) с четырехлетним курсом обучения столкнулся с проблемой, которая со временем становилась все серьезнее. Cтудентами CU были выходцы из семей с наиболее низкими доходами в стране. Издержки учебного заведения росли, а коэффициент удержания студентов падал. Президент CU хотел не только изменить ситуацию, но и обеспечить дальнейшее развитие университета и в перспективе превратить его в образцовое городское образовательное учреждение для молодежи.
Инициативная команда по созданию голубого океана CU, состоящая из преподавателей и администраторов, только что завершила работу над построением карты потребительской полезности. Руководитель команды подвел итоги:
– В нашей отрасли много болевых точек, причина которых в устаревших, необоснованных или ошибочных предположениях.
– Совершенно верно! – сказал один из членов команды. – Мы считаем, что даем качественное образование, поскольку вкладываем в это всю душу и много работаем, и это дает нам основание взимать дополнительную плату. Однако на самом деле все это не имеет значения. Качество – это то, что студенты могут получить за пределами нашего учебного заведения, и они могут себе это позволить. А конкуренция становится все более ожесточенной.
– Вопрос в том, – продолжил руководитель команды, – позволит ли опрос учащихся у нас студентов получить те ответы, которые нам необходимы, чтобы создать голубой океан и оторваться от конкурентов.
Члены команды сразу же согласились, что их студенты, скорее всего, потребуют того же, чего требовали студенты других учебных заведений: более комфортных общежитий, более оживленного кампуса, более квалифицированных преподавателей, более широкого набора учебных курсов, более качественного питания.
– Мы хотим сказать, – подытожил руководитель команды, – что если бы поиск решений мы начали с опроса студентов, с выяснения того, чего они хотят, это в лучшем случае позволило бы добиться постепенных улучшений при еще более высоком уровне издержек. Но такой путь не обеспечит развития университета. Нам необходимо заглянуть за пределы нашего рынка, обратить внимание на наших неклиентов. Мы знаем, кто наши клиенты, но кто относится к числу неклиентов? Может, нам удастся найти ответы, сфокусировавшись на том, какова на самом деле наша конечная цель.
После оживленной дискуссии команда пришла к единодушному выводу, что цель университета – обеспечить качественное изменение жизни молодежи с точки зрения экономических перспектив, уверенности в своих силах и способности добиться успеха.
– Если это действительно так, – сказал руководитель команды, – а мы все искренне считаем, что так и есть, тогда давайте используем эту информацию, чтобы определить основные группы неклиентов по всем трем ярусам.
– Первый ярус – это одаренные студенты, которых зачислили в CU, но которые не могут проявить свои способности в полной мере, – отметил один из преподавателей. – Они все больше склоняются к тому, чтобы перейти в другое учебное заведение, где смогут решать более сложные интеллектуальные задачи.
– Еще более многочисленную группу составляют студенты, которые учатся в нашем университете за счет финансовой помощи, за счет средств, поступающих от родителей и кредитов, а также за счет грантов Пелла[65], – добавил другой. – Но как только эти средства заканчиваются (как правило, это происходит на третьем курсе), они уходят. Ни у нас, ни у других университетов нет эффективной программы «Учеба и работа», способной помочь устранить этот разрыв в финансировании. К тому же мы еще не ставили перед собой цели определить, как можно сократить издержки и сделать обучение в нашем университете более доступным.
По сути, мы пытаемся предлагать то же, что и типичный частный колледж с четырехлетним курсом обучения, имея в своем распоряжении лишь небольшую часть ресурсов. В итоге у нас высокие издержки при низком качестве обучения. На самом деле мы даже не вполне уверены, что те знания, которые нужны студентам от CU для качественного изменения жизни, – это и есть то, что может предложить им обычный колледж.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
