Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
Защита доходов, возможно, еще более распространена, чем защита должностей. Здесь печальный факт состоит в том, что лидеры, потерпевшие неудачу, как правило, уходят со щедрыми выходными пособиями, тогда как обычные сотрудники теряют работу или их зарплата сокращается. Из множества примеров возьмем компанию Hewlett-Packard, где за относительно короткий период были сняты с высших постов три руководителя – Карли Фиорина, Марк Херд и Лео Апотекер. Даже Апотекер, занимавший пост СЕО всего лишь 18 месяцев и показавший худшие для компании финансовые результаты, ушел с многомиллионным выходным пакетом. Фиорина же, спроектировавшая злополучное слияние с Compaq, из-за чего HP еще больше увязла в умирающей, низкорентабельной индустрии персональных компьютеров, ушла с пакетом стоимостью $50 млн.
Роберт Нарделли пришел в Home Depot из GE, и под его руководством компания уступила долю рынка компании Lowe’s, а ее акции упали в цене почти на 20 %. Однако, когда совет директоров уволил его, он унес с собой около $210 млн. Рика Вагонера, в то время работавшего генеральным директором General Motors, пристыдили и вынудили отказаться от бонуса в размере $1 млн в тот самый момент, когда он и его менеджеры просили работников GM, состоявших в профсоюзе, вернуть часть своей зарплаты компании. GM в конечном счете обанкротилась, и ее спасла поддержка правительства США. Вагонер тем не менее получил около $23 млн компенсации.
В авиационной отрасли наблюдается удручающе похожая картина постоянных сокращений зарплат и льгот для сотрудников, от пилотов до стюардов, в то время как руководство продолжает процветать, даже когда компании терпят крах – если считать крахом банкротство. А еще есть ритейлеры. В 2012 г. Дон Томпсон, СЕО McDonald’s, получил около $14 млн компенсации, даже когда компания опубликовала полезные советы для своих сотрудников, как выжить на низкую зарплату, получая разные виды государственной помощи и экономя на расходах[246].
А вот неумолимые факты о зарплате глав компаний. Хорошо известно, что их жалованье не зависит от того, что происходит с обычными сотрудниками, и это объясняет, почему разница между зарплатой СЕО и среднего сотрудника продолжает расти до непомерных уровней. В одном анализе роста доходов СЕО указано:
Среди получателей самых высоких зарплат, разумеется, всегда доминировали топ-менеджеры. Изменились только размеры их вознаграждения. Около 70 % прироста доходов с 1979 по 2005 г. приходится на повышение заработной платы высших руководителей и профессионалов в сфере финансовых услуг (верхние 0,1 % получателей)… Исследование Института экономической политики… выявило, что вознаграждение топ-менеджеров компаний в реальном исчислении с 1978 по 2011 г. увеличилось до 725 %. В то же время вознаграждение рядовых работников увеличилось всего на 5,7 %[247].
Как следствие, разрыв между зарплатой СЕО и средним окладом сотрудника увеличился в среднем примерно с 20-кратного в 1965 г. до более чем 200-кратного примерно 40 лет спустя[248]. По другим оценкам, типичный СЕО крупной компании зарабатывает более чем в 330 раз больше среднего рабочего в той же самой компании[249]. Наибольший разрыв между среднестатистическим работником и СЕО наблюдается в финансовом секторе, наименьший – в отрасли высоких технологий[250].
И дело не в том, что повышение зарплаты происходит из-за значительного увеличения производительности компаний. «Рост зарплаты руководителей с большим отрывом превысил рост стоимости акций на фондовом рынке или корпоративных доходов»[251]. Действительно, многие исследования показывают, что размер вознаграждения СЕО не определяется эффективностью компании. Согласно результатам многочисленных исследований, около 40 % разницы в оплате труда СЕО зависят от размера компании, тогда как от производительности – жалкие 5 %[252].
Правда, есть и исключения – например, производитель мороженого Ben & Jerry’s, производитель офисной мебели Herman Miller, а также сеть продуктовых магазинов Whole Foods Market. В этих компаниях принята политика, ограничивающая вознаграждение СЕО достаточно низким мультипликатором средней зарплаты сотрудников. Но это лишь несколько исключений в общей массе, где лидеры в основном заботятся о себе. Или, как однажды сказал мне один из моих бывших слушателей за ужином, после того как мы немного перебрали с вином: «Мы живем в эпоху общих жертв. Сотрудники жертвуют, а я беру себе немного из тех денег, которые они жертвуют».
Всевозможные примеры, когда лидеры получают бонусы и другие крупные выплаты, одновременно обращаясь к рядовым сотрудникам с просьбами о сокращении заработной платы и рабочих мест, растущий разрыв между зарплатой СЕО и среднестатистического сотрудника, и экономическая безопасность СЕО и других высших руководителей, часто за счет рядовых сотрудников, – все это опровергает любые доказательства того, что высшие руководители в первую очередь заботятся о других. По большей части лидеры заботятся только о себе, не заботясь о том, что они должны делать, чтобы добиться большей результативности своих организаций.
Почему лидеры не обращают внимания на других
Чтобы избавиться от самовозвеличивания, свойственного лидерам, необходимо, прежде всего, понять, почему они так себя ведут, почему так редко обращают внимание на других, несмотря на все выгоды такого внимания и многочисленные призывы заботиться о благополучии подчиненных. Как только мы поймем, почему лидеры обычно «едят первыми», мы сможем выработать рекомендации, которые в случае реализации имеют гораздо больше шансов изменить поведение лидеров, чем все вдохновляющие, но бесполезные речи и истории.
Если вам случится завязать беседу с пассажиром в самолете или незнакомцем на вечеринке, вы, скорее всего, сначала захотите найти что-нибудь общее с этим человеком. Он, в свою очередь, будет стараться сделать то же самое. Объяснение здесь простое: схожий опыт и социальная идентичность – в какую школу вы ходили, где работали, есть ли у вас общие интересы – помогают устанавливать отношения между людьми. Возможно, по эволюционным причинам – тот, кто лучше всего мог идентифицировать родственников или людей, имевших схожие генетические черты, а затем помогал себе подобным, имел больше шансов передать свои черты следующим поколениям. Не зря у людей есть способность быстро выявлять сходство и различия и реагировать на них.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
