Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
На полюсе высокого уровня «избегания неопределенности» работники, которые видят в конкуренции между сотрудниками только вред, ни при каких обстоятельствах не нарушают правил компании и верят, что руководитель знает все ответы на их вопросы. Как видим, перед нами жесткая структура, в которой любая неопределенность в работе или производственных отношениях воспринимается как нештатная ситуация.
Добавим к этой картине еще фактор страха – четвертый вопрос блока. В культурах с высоким уровнем индекса «избегания неопределенности» работники часто нервничают на работе. В культурах с низким уровнем индекса «избегания неопределенности», где работники объединены не жесткими правилами и приказами сверху, а общим взглядом на «пользу для компании» и являются самостоятельными центрами принятия решений, на работе нервничают редко.
«Избегание неопределенности» можно было бы понять и как противопоставление разных способов достижения управляемости компании. В одном случае это достигается через синхронизацию понимания сотрудниками целей компании и раскрепощение инициативы, предприимчивости. В другом – посредством жесткой дисциплины и управления всеми процессами, в том числе самыми мелкими, из одного центра.
Для того чтобы выразить индекс «избегания неопределенности», полученный в российских исследованиях (таблица 31), не хватает ста баллов шкалы Хофстеде (а коэффициенты в формулах Хофстеде специально подбирались им, чтобы уподобить шкалу градуснику, измеряющему от нуля до ста). Для «Росэнергосети» (РЭС) UAI = 116. Во «Внешэнерго», где собраны специалисты, сформировавшиеся уже в рыночной экономике, UAI = 90. Кажется, различие заметно, но не меняет содержательной интерпретации показателя – в деле построения бюрократических иерархий и внутриорганизационной несвободы мы впереди планеты всей.
Все полученные нами групповые индексы «избегания неопределенности» чрезвычайно высоки, но можно выделить условия, когда они становятся еще выше. Обобщенно их можно описать так: социальный пессимизм, ощущение полной зависимости от руководства, переживание недостаточности собственных ресурсов для преодоления различных барьеров карьерного роста (таблица 32).
Следует подчеркнуть, что индекс «избегания неопределенности» зависит именно от самооценки своих ресурсов, а не от их объективных признаков. Скажем, величина индекса зависит от дохода опрашиваемых, но не так сильно, как от ответа на вопрос, улучшится или ухудшится материальное положение респондента в будущем («ухудшится» – UAI = 128; «улучшится – UAI = 100). Индекс также зависит от должности: чем выше должностной статус, тем ниже индекс «избегания неопределенности». Однако значительно больше это измерение реагирует на вопрос о том, считает ли себя респондент «успешным человеком» («определенно да» – UAI = 99; «точно нет» – UAI = 132). И даже зависимость индекса от возраста не так очевидна, как от оценки собственного здоровья («доволен своим здоровьем» – UAI = 101; «не доволен состоянием здоровья» – UAI = 132).
Недовольство некоторыми условиями труда сопровождается более высокими индексами «избегания неопределенности». Самые высокие индексы у тех, кто низко оценивает предоставляемые предприятием гарантии безопасности (UAI = 141); не доволен отношениями с руководством (UAI = 142) и качеством управленческих решений (UAI = 135). Парадоксально, но резкое недовольство руководителем сопровождается максимально выраженной готовностью подчиняться иерархии и предписаниям. Управленческая «отлаженная машина» сменяется в этой идеологии образом производственного Молоха, логика которого непонятна, но сила непреодолима. Здесь рациональность разделения труда, в том числе и по вертикали, сменяется иррациональностью подчинения силе и полного отчуждения труда.
Потребность в жесткой и понятной бюрократической структуре – обратная сторона низкой оценки собственных ресурсов сотрудников, но в данном случае уже не по отношению к рынку труда, а по отношению к значимости самой организации. Организационный и личный профессиональный ресурс в нашей национальной культуре оказываются несопоставимыми по силе и значимости. В соответствии с этим российские трудовые отношения всегда будут строиться в первую очередь вертикально, и это направление станет основным полем формирования разного рода символических капиталов в организации.
Измерение 4. «Дистанция власти». Границы субъективной ответственности работника: своя грядка или весь огород
«Избегание неопределенности» и «дистанция власти» – наиболее управленческие из организационных измерений Хофстеде. Это шкалы культурных ожиданий, в соответствии с которыми всякая производственная единица стремится (или не стремится) выстраиваться иерархически.
Шкала, называемая «дистанцией власти», считает Хофстеде, измеряет готовность подчиненных мириться с неравенством в организации и в обществе, включая материальное и социальное неравенство. Речь в вопросах анкеты, тем не менее, идет о более частных вещах: о строгости соблюдения иерархических отношений и участии в принятии решений. Там, где «дистанция власти» велика, в культуре заложено ожидание, что у каждого работника есть только один начальник, и возражать этому начальнику осмеливаются немногие. Представители этой культуры хотели бы иметь хорошие деловые отношения с руководителем, но консультативный стиль принятия решения не называют среди признаков идеального места работы. Итак, строгая иерархия, очевидный и единственный источник решений и власти, готовность выполнять приказы и подчиняться – вот ожидания работника с ощущением огромной «дистанции власти».
На противоположном полюсе (низкий уровень индекса «дистанции власти») стремление оказывать влияние на решения, принимаемые непосредственным руководителем, от которого ждут консультативного стиля управления. В этой культуре не боятся спорить с руководителем, зато не возражают против наличия сразу нескольких начальников у одного подчиненного, такая структура (например, матричная система управления) кажется вполне приемлемой, а хорошие отношения с руководителем, напротив, не являются важным критерием выбора места работы. В организационной культуре с такими нормами руководитель и подчиненный различаются скорее функциями, а не степенью ответственности за результат совместной деятельности, а потому соответствующие этому полюсу шкалы ожидания могут быть названы позицией эксперта: он не принимает административных решений, однако активно включен в их подготовку, а также разделяет ответственность за результат.
Сопоставление индексов «дистанции власти» с ответами на вопросы о реальных условиях работы на предприятиях компании «Росэнергосеть» позволяет увидеть дополнительные смыслы этого измерения. Причем становится ясно, что эти различия лежат в области субъективных границ ответственности работника за результаты своего труда.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
