Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.»24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, — рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. „В вопросах качества я настоящий сукин сын“, — говорил Голт.»26
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома — это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли».27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», — писал Якокка о начале своего правления.28 В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств.29 «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.»30 Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».31 Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler… Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».32
Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!33 В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», — сказал один из бывших руководителей Chryster.34 «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью», — писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук».35
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31 % ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.36 «Как сердечный больной, — писал один из руководителей, — мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»37
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.
Фанатичная верность «концепции ежа»
Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[49] и патенты на производство специальных машин для сортировки почты, Pitney имела 100 % рынка.38 К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.39 Валовая прибыль составляла более 80 %, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.
Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.40 Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.41 Реакцией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54 % их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютерами. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, которая разваливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
