Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
– Стандартизация представляет собой обновление рабочих инструкций, сводных таблиц стандартизованной работы, стандартов проверки качества и т. п. Другими словами, проводится разработка (изменение) и утверждение необходимой документации. Персонал начинает работать согласно новым, изменённым стандартам.
– Стадия стабилизации выделена отдельно для того, чтобы акцентировать на ней особое внимание, несмотря на то, что в разделе 5 настоящей книги уже описывалось, что это такое и почему это так важно. На этой стадии улучшения необходимо внимательно наблюдать за изменённым процессом, помогать работникам адаптироваться к новым стандартам работы, обучать их и решать возникающие проблемы, если таковые имеются. Такое наблюдение необходимо проводить до тех пор, пока соблюдение новых стандартов не войдёт в привычку, а наплыв связанных с этим проблем не прекратится.
Далее цикл проходит снова через определённое время. Таким образом достигается наиболее эффективная работа описываемого метода.
Совершенству нет предела. Если постараться и попробовать описать идеальное представление работы метода, то оно могло бы выглядеть следующим образом.
Отдел работы с клиентами организации принимает заявки на производство изделий постоянно, так как каждый дополнительный заказ является дополнительной прибылью для организации. Однако, учитывая специфику производства, несмотря на то, что изделие можно полностью изготовить, например, за три дня, заказы ставятся в очередь, а с Заказчиками обговаривается, что они получат изделия через 2–3 недели. Так как отдел по работе с клиентами имеет своевременно обновляемую информацию об ограничениях производства, сроки выдерживаются, а Заказчиков устраивают точные и известные сроки. Раз в три месяца пересчитывается время такта, что связано с сезонными колебаниями спроса на изделия. При планировании производства, с периодичностью раз в три месяца, группой планирования пересчитывается время такта, на основании чего в тот же день рабочие группы в цехах проводят балансировку загрузки. В процессе балансировки участвуют бригадиры, технологи, представители кадровой и службы планирования, руководители цеха. После утверждения новой последовательности определяется необходимое количество персонала, который перераспределяется среди участков организации. В случае недостатка персонала (высокого плана производства) происходит ротация обученного персонала с менее ответственных рабочих мест, а на их места принимается новый персонал. В случае избытка персонала (низкого плана производства), благодаря его ротации, компенсируется текучесть кадров.
Технологическая служба формирует необходимые комплекты СОК и РИ и выдаёт их в работу на следующий день. В течение следующей недели, после начала работы по новым стандартам, технологической службой и руководителями производства проводится наблюдение за работой по новым стандартам. Предложения от работников рассматриваются руководителями, внедряются, а изменения фиксируются в СОК и прочей документации.
Примерно так можно представить работу описанного в настоящей книге метода. Стоит отметить, что роли, ответственность и многое другое будут отличаться в зависимости от специфики конкретной организации, поэтому вам придётся серьёзно подумать над адаптацией описанных методов.
7. Внедрение Стандартизованной работы
С чего начать?
В предыдущем разделе мы описали основные элементы методы стандартизованной работы, их функции и взаимосвязи. Эти элементы представляют собой основу метода, однако это не полный их перечень, о чём хотелось бы напомнить перед началом описания методики. Более подробно о дополнительных элементах и возможностях метода рассказано в следующем разделе «Дополнительные функции стандарта». В настоящем разделе в виде алгоритма описан общий вариант методики внедрения метода в работу организации. Основное внимание уделено подготовке к внедрению метода, описанной в первых разделах настоящей книги и занимающей около половины приведённого далее алгоритма. Это не удивительно, так как качественная подготовка является залогом успешной и эффективной реализации любого дела, вне зависимости от сферы деятельности. Почему в настоящее время высотные дома возводятся практически за один день? Потому, что этому предшествуют месяцы тщательной подготовки, закладки качественного фундамента и мобилизации ресурсов. Поэтому на вопрос «С чего начать?» будет однозначный ответ: «С подготовки». Разделы 3 и 4 призваны описать основные направления работ при подготовке, которые будут являться залогом стабильности и целенаправленных улучшений организации. Стабильность, как уже неоднократно упоминалось, является первостепенной задачей для реализации любых улучшений, в особенности такого непростого метода, как стандартизованная работа.
Уделите особое внимание проработке каждого этапа алгоритма, а также адаптации приведённой в настоящей книге информации под специфику процессов вашей организации.
С подготовкой всё более или менее понятно. Она достаточно подробно описана как в предыдущих разделах, так и в алгоритме внедрения метода. Однако мы не можем не упомянуть о причинах, задачах и целях проводимой работы. Безусловно, формулирование и постановка целей предшествуют любой работе, в том числе и подготовительной. Прежде чем начинать какую-либо деятельность, необходимо понимать, что получится в результате, как это будет выглядеть и в чём измеряться. Одна из наиболее распространённых ошибок при внедрении методов и инструментов lean в организациях, особенно в самом начале, заключается именно в работе без цели. Другими словами, инструменты и методы внедряются просто потому, что многие современные организации так делают, потому что это является неким веяньем моды, или руководитель услышал, что где-то они принесли значительные результаты. Куда вы можете прийти, не зная пункта назначения? Куда угодно. Поэтому настоятельно рекомендую вам не совершать подобных ошибок и перед началом внедрения метода сформулировать цели, которые вы желаете достичь в результате. Лучше всего, если вы представите отдельные результаты по разным этапам внедрения. Сформулированные цели и общее понимание конечного результата не только руководителями, но всей командой, работающей над внедрением метода, являются залогом успеха внедрения метода в целом.
Алгоритм внедрения метода
На рисунке 7.1 представлен общий алгоритм внедрения метода стандартизованной работы в организации. Алгоритм представляет собой общую последовательность различных по величине этапов в процессе внедрения. Он будет отличаться применительно к конкретной организации, в зависимости от её lean развития, уровня её корпоративной культуры: способности решать проблемы и улучшаться, а также в зависимости от специфики основного процесса и документооборота организации. Помимо этого, каждый этап может различаться по глубине проработки в зависимости от текущей ситуации в организации. В любом случае, описанный в данном разделе алгоритм можно взять за основу при разработке плана внедрения метода в своей организации.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
