Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 12
Люди не последуют за вами, когда они вам не доверяют. Если вы возглавляете процесс переустройства, спросите себя: «Как мне продемонстрировать свою личную заинтересованность в преобразовании?»
Какие действия вы предпримете, чтобы убедить циников в том, что «на этот раз все будет иначе»? Что вы сделаете, чтобы вынудить их положиться на вас и не оказаться повергнутыми в шок? Фактор доверия имеет решающее значение. Люди пойдут за вами только тогда, когда поверят в ваши силы.
3. Не дайте тем, кто блокирует перемены, пустить вас под откос.
Если вы сумели довести процесс преобразования до этой стадии, значит, вам уже пришлось столкнуться с несколькими противниками вашей идеи. Когда вы пытаетесь повернуть корабль влево, они, стараясь направить его вправо, отчаянно тянут вас назад. Они не соглашаются с вашим видением. Они не заинтересованы в переменах. У них другой взгляд на будущее, их больше привлекает возврат к старым, добрым временам.
Может быть, вы уже взяли их на борт. Но если вы хотя бы слегка похожи на большинство тех, с кем работаем мы, значит, сейчас вы стараетесь избавиться от них. Однако в этой ситуации вы можете и даже обязаны попытаться убедить их понять вашу позицию и поверить в нее. В итоге всем станет ясно, что в организации нет места тем, кто противится переустройству. И это произойдет раньше, чем вы предполагаете.
Первым делом вы попытаетесь изменить собственную тактику и стать образцом для подражания, но это подействует лишь на часть тех, кто блокирует новое. Это станет вашим моментом истины, периодом, когда вам потребуется распрощаться с теми, кто отказывается присоединиться к движению, которое вы пытаетесь создать.
Это будет нелегко. Вас станет мучить совесть, и вы попытаетесь убедить себя не расставаться с ними. Не поддавайтесь этой слабости. Они не готовы измениться даже со временем. Их задача – «сохранить статус-кво», и их действия неминуемо поставят под угрозу существование компании. Они не имеют права этим заниматься. Они зашли так далеко лишь потому, что это позволили им вы.
Кем бы вы ни были – лидером, сражающимся с недоверчивыми людьми в вашей организации, или просто человеком, который ведет борьбу с незаинтересованными скептиками в вашем окружении или с сомневающимися голосами в собственной голове, – ответственность за избавление от них лежит на вас. Не забывайте, что окружающие наблюдают за вами. Подстрекатели сопротивления работают у вас за спиной и когда вас нет на собраниях сотрудников, и во время неформальных разговоров в перерывах на обед. Или принимают решения, которые сводят на нет все ваши усилия. А может, занимаются прокрастинацией[29], «замыливанием» идеи и без конца откладывают признание необходимости перемен. Если вы не примете меры, причем быстро, они отравят своим ядом мотивацию и энтузиазм всех остальных. Вы просто не можете позволить себе держать сотрудников, решительно настроенных против вашей стратегии на будущее.
В этой ситуации кроме вас нет никого, кто смог бы оказать более явное воздействие на ситуацию. Удаляя «блокировщика» изменений из вашей экосистемы, вы становитесь образцом для подражания и завоевываете доверие других сотрудников. Заниматься этим крайне неприятно, но это единственный способ формирования резилентной к переменам личности или команды в целом.
4. Будьте аутентичными.
Вспомните, когда вы в последний раз пытались увлечь людей новой идеей.
Может быть, вы убедительно рассказывали о цифрах и статистике или демонстрировали тщательно подготовленную в PowerPoint презентацию с множеством схем, стрелок и таблиц. И после того как вам удалось уклониться от ответов на несколько заковыристых вопросов, когда вы уже собирались высказать свои заключительные замечания и объявить, что совещание закончилось вашей победой, вы вскользь коснулись темы социальных последствий.
А теперь давайте начистоту. Какой пример вы подали, когда посвятили 90 % времени гордой демонстрации сухих данных и потратили меньше одной минуты на беглое упоминание о воздействии вашего мероприятия на присутствующих? Что вы продемонстрировали – истинную приверженность вашей главной цели или лицемерие?
Люди очень проницательны в том, что касается самых важных для них проблем. Их впечатляют не слова, а действия, увлеченность и гордость. Что для вас важнее: само влияние или цифры? Что действительно имеет значение? Что волнует ваше сердце?
Слишком многие руководители считают себя «стражами процесса». В ходе общения они, как правило, оперируют отчетами, трендами, статистикой, процентными выработками, финансовыми целями. Прислушайтесь, и вы заметите, о чем они не упоминают, – о главном деле.
Все мы знаем, что люди не станут изменяться ради показателей. Хотите, чтобы они почувствовали готовность к обновлению? Начните говорить об основной цели. Как лидер, вы обязаны нести перед ними факел высшего предназначения. Цифры помогут подкрепить ваши аргументы, но они не должны быть конечной целью игры.
Каждое совещание, собрание или встреча – это возможность рассказать о вашей приверженности главному делу. Вам нужно говорить об этом как можно чаще. Аудитория должна поверить, что вы действительно готовы пройти этот долгий путь. Не забывайте, что участники будут сомневаться в серьезности ваших намерений. Приученные за много лет к разнообразным фокусам с цифрами, они предполагают, что инициатива организации перемен быстро угаснет. Вам потребуется перетянуть их на свою сторону, и это будет нелегко.
Что бы вы ни делали, будьте аутентичными. Приводите собственные примеры, рассказывайте о себе, а не о ком-то другом. Если поймаете себя на мысли, что это будет отличный пиар-ход, сразу сделайте шаг назад. Позвольте слушателям самостоятельно решить, интересна ли им ваша инициатива. Единственное, что требуется от вас, – это быть самим собой.
5. Возьмите под контроль процесс коммуникации.
Помните CEO компании AMB Стива Кэннона? У него есть еще один ценный совет насчет того, как встать во главе процесса преобразования.
«Вашей самой важной ролью должна быть роль ведущего в контакте с людьми, – говорит Кэнон. – Если вы хотите сформировать резилентность к переменам, позаботьтесь, чтобы это стало известно всем. Вплетайте упоминание о происходящем в каждую презентацию и в очередное совещание. Увеличьте частоту бесед на эту тему и позаботьтесь, чтобы все распространяли одну и ту же информацию».
Руководители совершают огромную ошибку, когда думают, что, если они произнесут что-то один раз, люди немедленно исполнят это. Ничто не может быть дальше от истины. Когда вы скажете что-то один раз, люди подвергнут это сомнению, если вообще вас услышат. Когда вы повторите это, они могут послушать немного дольше и все равно отмахнутся. Если вы произнесете задачу в третий раз, они начнут уделять ей внимание. К тому времени, когда дойдете до десятого варианта, они уже серьезно задумаются, не стоит ли попробовать это сделать.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
