Книга Вся правда об ИКЕА - Юхан Стенебу

Самый эффективный способ для канцелярской крысы, то бишь чиновника, справиться со своими страхами – сделать будущее предсказуемым. В 1975–1985 гг., когда ИКЕА в лучших традициях «дикого» капитализма строила магазины оптом и в розницу в Германии, Франции, Голландии и Бельгии, компания нуждалась в особом типе руководителя. Массированная экспансия предполагала человека, который мог бы действовать самостоятельно и обладал смелостью решать возникающие по ходу дела проблемы без оглядки на Ингвара и его окружение. В те времена в ИКЕА отсутствовали шаблоны. Правил было мало, отслеживания, концепции и прочие средства управления применялись редко. В лучшем случае существовали рекомендации по управлению, но чаще всего единственным ориентиром для директора магазина или начальника подразделения служил здравый смысл. Йоран Идстранд, гендиректор Hemtex, Янне Чельман, директор ресторанов ИКЕА, и Андерс Муберг – прототипы этого поколения начальников.

Но потом критерии для назначения на должность изменились. Почему руководителем становится именно этот или вот этот человек? Потому что у них хорошая репутация и есть способности, сказали бы многие, и это наверняка так. Проблема только в том, что в лице свежеиспеченного гендиректора подразделения ИКЕА в той или иной стране тысячи подчиненных, экспертов по розничной торговле, получают человека, который понятия не имеет о розничной торговле. И в багаже этого гендиректора вряд ли имеются те бесконечные часы, которые необходимы для того, чтобы на практике понять суть торговли. Предсказать поведение покупателей, уловить их нужды, разобраться с ценами, наладить коммерческое взаимодействие в магазине – этому можно научиться только в повседневной работе. Если у вас есть знания, но нет чутья, о глубоком понимании базовой деятельности вряд ли можно говорить.

Руководители дочерних компаний ИКЕА всё больше чиновники без опыта, и таким же образом подбирается высшее руководство. Андерс Дальвиг по своей сути был контролером, и как только он начинал чувствовать себя неуверенно, он обращался к своему базовому опыту. Или, во всяком случае, его тянуло обратиться к нему. Конечно, Андерс во многих отношениях был блестящим руководителем, но только в тех областях, в которых он хорошо разбирался. Как мы смогли установить, конкурентная сила ИКЕА взращивается в таких областях, как разработка ассортимента и закупочная деятельность. К сожалению, это слабые места Дальвига, которыми он очень неохотно занимался и которые знал довольно поверхностно.

Микаэль Ольссон – настоящий розничный торговец, а все остальные подобраны по другому принципу. Турбьёрн Лёёф, возглавлявший IOS, первоначально был самым обычным конструктором, потом начальником по закупкам в Италии, затем начальником бизнес-единицы с сомнительными успехами. У его предшественницы, Жозефины Рюдберг-Дю-мон, опыт базовой деятельности был еще более ограниченный, поскольку изначально она занималась коммуникациями и рекламой.

Есть еще более худшие примеры. Ханса-Йорана Стеннерта, зятя Ингвара и одновременно прославленного разработчика продукции, праотца серии для ванной ПЕРИСКОП, на посту председателя INGKA Holding BV заменил Йоран Гросскопф, профессор-юрист, совершенно ничего не знающий об ИКЕА.

Когда у руля стоят довольно серые чиновники, в ИКЕА, понятно, растут неуверенность и страх перед будущим. А к этому можно добавить, что по объективным причинам роль Ингвара постепенно сокращается. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов – закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления вскоре заменит унификация – единый подход к каждому отдельному вопросу. Это может называться соизмеримостью, целевым управлением или даже bench marking – отметкой уровня, как говорят американцы. Но независимо от названия, эффект один и тот же – перестаньте думать, перестаньте проявлять креативность и делайте, что вам говорят.

В случае с ИКЕА, пожалуй, особенно поражает полное отсутствие развития. Раньше Ингвар продвигал компанию вперед, к примеру, осуществив перенос больших закупочных мощностей на восток, создав производственную группу Swedwood, успех которой очевиден (она производила примерно 10 % от общего объема). Несмотря на все колебания, решение инвестировать огромные деньги в строительство фабрик, что по большому счету не относится к базовой компетенции ИКЕА, было мужественным и прозорливым. И это решение Ингвар принял вопреки возражениям близких советников. Приход в Россию – тоже поступок. Но все это – прошлые успехи и достижения. Я не могу назвать никакого нового начинания стратегического значения. Самый важный закупочный рынок ИКЕА находится в Китае. Когда-то ИКЕА пришла в Китай первой, но ее уже давно обогнали многочисленные конкуренты. Будь в Китае много магазинов, компания справилась бы с конкуренцией на корню. Но этого не произошло. Решение об экспансии в Китай пришло слишком поздно и скорее носило оборонительный характер.

Закупочные цены компании растут, а планы по их снижению полностью отсутствуют, когда же цены станут непомерно высокими, наступит полное смятение. Если Ингвар не найдет никакого выхода, похоже, этого не сделает никто другой.

Другой типичный симптом бюрократии – недоверие. Недоверие ко всему, что отклоняется от нормы. К людям, которые слишком ярки и самостоятельны и обладают достоинством, которое является реальной угрозой чиновничьей власти.

Самый типичный пример этой тенденции – сам Ингвар Кампрад. Ничто из описанного выше не могло произойти без его молчаливого согласия. Несколько лет назад я сам заговорил с ним о распространении власти чиновников, когда мы пили кофе ранним утром за его круглым столом на втором этаже в «Блосиппан». Ингвар не прокомментировал мои высказывания ни словом, ни жестом и ловко сменил тему. Наиболее разумное объяснение распространению бюрократии я вижу в том, что Ингвару благодаря этому явлению гораздо легче справляться с компанией, которая стала предсказуемой. А может быть, прежние темпы развития снизились, приспосабливаясь к возрасту Основателя. Пожалуй, все это можно понять, за исключением двух моментов. Первый. Рано или поздно, стагнация откроет дорогу гораздо более агрессивным конкурентам. ИКЕА, которую мы знаем, сформировалась в 1980—1990-х гг., именно тогда были сделаны все значительные шаги. Конечно, и сейчас ИКЕА каждый год открывает множество магазинов, но они сделаны как под копирку. Это не развитие в точном значении этого слова, а скорее активность. Но конкурентные преимущества создает именно развитие, а не активность.

Второй. Снижение темпов развития обрекает компанию на скучную жизнь под душным ватным одеялом бюрократической пассивности. Когда Ингвар Кампрад окончательно отойдет от дел, ему на смену придут сыновья и горстка чиновников, серых кардиналов. Ни у кого из этих людей нет ни способностей, ни опыта, ни достаточного осознания болезни, чтобы сорвать с ИКЕА душное одеяло и заставить двигаться.