Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.
Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.
Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.
• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.
• Проанализировать и наметить пути устранения.
• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.
• В случае вашего согласия приступить к устранению.
• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.
И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.
А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.
Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?
Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: "Следуйте указаниям Мэри".
Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.
Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.
Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:
• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;
• может, ошибаетесь именно вы;
• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;
• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.
Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.
Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.
• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.
• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.
• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.
• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.
Кому можно доверить полномочия
Передача полномочий — всегда риск: за ошибки доверенных лиц отвечать будете вы. Чтобы меньше волноваться за последствия, примите следующие меры.
• Укажите точно, что именно вы делегируете. В недвусмысленной форме опишите работу, которую поручаете, особо подчеркнув, чего не следует делать.
• Выберите подходящую кандидатуру. Предварительно "определите, какие способности и знания понадобятся кандидату, и не выбирайте из тех, кто не соответствует требованиям.
• Делегируйте корректно. Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и срок завершения.
• Контроль. Установите периодичность, с которой будете контролировать исполнение.
Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.
• Доложить обстановку. Сбор и передача информации.
• Подготовить предложения. На основе собранной информации разработать варианты действий.
• Действовать по приказу. Быть готовым к выполнению некоторых разработанных вариантов.
• Действовать до отмены. Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.
• Действовать сообразно обстановке. Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.
