Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Несмотря на то что некоторые фирмы в состоянии очень быстро построить портфели для определенной цели, такое стремительное их формирование – привилегия фирм с очень высоким статусом. Классический пример – синдикаты, используемые инвестиционными банками для «размещения» (продажи) ценных бумаг. Это крупные кратковременные альянсы со многими инвестиционными банками, которые продают ценные бумаги своим клиентам. Они существуют лишь до тех пор, пока бумаги не будут проданы. Когда подобными альянсами управляют статусные инвестиционные банки, создать синдикаты очень легко. В них вступают на основе доверия; банки осуществляют ограниченную проверку фирмы и ценных бумаг, и редко размещение последних проходит не так, как планировалось. Если возникают проблемы (например, в случае, когда аналитик Citibank обнародовал негативную информацию о первичном размещении акций Facebook, поддерживаемом этим банком), их замечают все, потому что просачивание негативной информации из синдикатов случается крайне редко.
У большинства компаний нет такого влияния, какое позволяло бы им стремительно создавать портфели альянсов. Это, как правило, фирмы с более низким статусом, которым нужны более длительные отношения. Они должны преодолеть гораздо больше скептицизма. Если вы – как раз такая компания, создание портфеля альянсов становится постепенным процессом: формируйте один альянс за другим. Очень важно, кто ваши первые партнеры, потому что они станут вашими самыми преданными соратниками. С их помощью вы создадите свой сетевой статус, зарекомендовав себя в качестве хорошего партнера, генерирующего добавленную стоимость, и они будут привлекать в вашу сеть все новых партнеров.
Этими первыми партнерами должны стать компании, которые создают наибольшую ценность в вашем портфеле альянсов. Поэтому к их выбору нужно подходить особенно тщательно: они – основа вашего бизнеса, а значит, должны обладать высокой совместимостью с вашей фирмой и дополнять ее, чтобы обеспечить высокую ценность сотрудничества. Вы используете эти альянсы для формирования своей репутации, которая затем превращается в сетевой статус, привлекающий новых партнеров. Те, которые появились позже, смотрят на общую ценность портфеля альянсов и не так строго судят о вашей фирме, как это делали первые, потому что оценивают не только ее, а весь портфель. Кроме того, более поздним партнерам не так важен успех каждого отдельного альянса, поскольку их интересует портфель целиком.
Присоединение: выбор сети альянсов и поддержание в ней своей позиции
Если инструмент формирования/присоединения показал, что вам лучше «присоединяться», в этом разделе мы объясним, что нужно делать дальше. Возможно, вы будете не в состоянии выстроить портфель альянсов вокруг своей фирмы, но если ее привлекательность высока, можно присоединиться к уже существующей сети альянсов[78] и получить выгоду, заняв в ней важное место. Так вы становитесь партнером в портфеле другой фирмы и постепенно обретаете способность создать собственный. Но в самом начале вы не контролируете этот портфель, поэтому мы и говорим, что вы присоединяетесь к сети альянсов, а не создаете свой портфель. Главный вопрос заключается в том, как выбрать сеть, к которой стоит присоединиться. Ответ нам уже известен. В главе 3 мы обсуждали, как важно учитывать совместимость и взаимодополняемость с потенциальным партнером еще до создания альянса. Те же принципы применяются при выборе сети альянсов другой фирмы. Если в сети всего один партнер, у него может быть ряд особенностей, с учетом которых с ним легко (или трудно) работать, он может быть надежным или наоборот. То же самое актуально и для сети из нескольких партнеров, которые вместе привносят информацию, возможности сотрудничества и влияние, дополняющие ваши собственные, так же, как это делает единственный партнер.
Оценка совместимости и взаимодополняемости – не просто теоретическое упражнение. Во введении упоминалось проведенное нами исследование альянсов в отрасли морских грузоперевозок, где несколько фирм объединяются в многосторонние альянсы, чтобы обеспечить экономически выгодные транспортные услуги для предприятий-клиентов, у которых высокие требования к частоте рейсов, скорости доставки и, прежде всего, к надежности. Менеджеры тщательно оценивают потенциальных партнеров по совместимости и взаимодополняемости, прежде чем заключают альянс. В этой отрасли совместимость можно измерить тем, сопоставимы ли размеры и скорость кораблей, но есть и нематериальные виды совместимости – скажем, стиль управления, а также репутация компании, обеспечивающей качество и надежность перевозок. Кроме того, менеджеры внимательно изучают взаимодополняемость и особенно заинтересованы в объединении рынков посредством альянсов. Несмотря на тщательную проверку компаний, проводимую менеджерами по перевозкам перед заключением альянсов, все-таки у них получается разная степень совместимости и взаимодополняемости, и мы обнаружили, что фирмы, вошедшие в сети альянсов с более низким уровнем совместимости, оказались менее прибыльными[79].
Присоединение к сети другой фирмы похоже на создание альянса. Нужно сделать две важные вещи.
• Ищите хорошую совместимость. Вам нужно найти сеть, у партнеров которой будет с вашей фирмой хорошая совместимость, которая, в свою очередь, означает высокую взаимодополняемость. Разница в том, что вы ищете совместимость и взаимодополняемость в масштабах всей сети, а не только с вашим потенциальным партнером или партнерами. Ваша фирма будет обладать наибольшей ценностью в рамках сети альянсов, в которую она привнесет совместимые и дополняющие возможности, и ей удастся удержать свои позиции в этой сети, поддерживая взаимодополняемость и используя ее для создания ценности.
• Проверьте эффективность сети. Убедитесь в том, что сеть альянсов эффективна. Насколько хорошо ее партнеры работают вместе и каких результатов добиваются? Ваша фирма может начать с одного альянса в сети – «луча» в звездообразном портфеле, но, если у сети в целом паутинообразная структура, можно рассчитывать на доступ к альянсам с другими фирмами. В каждом союзе нужно снова искать совместимость и взаимодополняемость как источники добавленной стоимости.
Когда и как выходить из альянсов… и как спланировать свой уход
Альянсы создаются ради того, чтобы обеспечить партнерам конкурентное преимущество. Однако оно не возникает в одночасье, поэтому альянсы, как правило, приводят к успеху лишь тогда, когда длятся какое-то время. Это не значит, что они должны быть вечными. Если вы присоединились к сети как узкопрофильный или низкостатусный игрок, вам нужно присматривать себе другие сети, обладающие бóльшим потенциалом в плане совместимости и взаимодополняемости. Менять сети – приемлемый вариант до тех пор, пока это не начинает разрушать сетевой статус вашей фирмы. Нормы относительно того, как долго обычно длятся альянсы, и условия договоров, лежащих в их основе, в разных отраслях разные. Если вы задумались о прекращении альянса, сделайте так, чтобы возможность улучшить свое положение не противоречила нормам, принятыми в вашей отрасли.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
