так рано было, по меньшей мере, амбициозно. Некоторые сказали бы, что это безрассудство; и уж точно необычно. Хитроу был сильно перегружен, десятки миллионов усталых пассажиров тащили багаж через переполненные, обветшалые залы, и необходимость строительства нового терминала была определена еще полтора десятилетия назад. Но прогресс затянулся, в том числе из-за противодействия местных жителей и самого длительного в истории Великобритании раунда консультаций с общественностью. Вплоть до того момента, когда BAA сделала свое заявление, все, что касалось Т5, было затянуто.
Еще больше усилив давление, BAA изучила основные строительные проекты в Великобритании и международные проекты аэропортов, используя что-то вроде подхода к прогнозированию эталонного класса, описанного в главе 6, и пришла к выводу, что если T5 будет просто демонстрировать типичные результаты, она придет на год позже срока и на 1 миллиард долларов превысит бюджет - результат, который может потопить компанию. Слово "дедлайн" пришло из времен Гражданской войны в Америке, когда в тюремных лагерях устанавливали границы, а любого заключенного, переступившего черту, расстреливали.5 Для BAA эта метафора подошла как нельзя кстати.
Чтобы добиться успеха, поставки T5 должны были значительно превзойти норму. У BAA было три ключевых стратегии для достижения этой цели.
Первое - это планирование. В соответствии с тем, что я назвал "планированием Pixar" в главе 4, Т5 был спланирован с помощью высокодетализированных цифровых представлений, которые использовались для тщательного моделирования. Создание и эксплуатация Т5 отрабатывались на компьютерах, прежде чем их пытались реализовать в реальности.
Цифровое моделирование позволило реализовать вторую стратегию: радикально изменить подход к строительству. Вместо того чтобы отправлять материалы на стройплощадку для измерения, резки, придания формы и сварки зданий - традиционный способ со времен строительства пирамид, - материалы отправлялись на фабрики, которые использовали подробные и точные цифровые спецификации, отправленные им для производства компонентов. Затем компоненты отправлялись на стройплощадку для сборки. Для неподготовленного глаза Т5 выглядел бы как обычная строительная площадка, но это было не так: это была сборочная площадка. Важность этого различия невозможно переоценить, и каждая крупная строительная площадка должна будет следовать этому примеру, если мы хотим, чтобы строительство перешло в XXI век. Этот процесс, называемый "проектированием для производства и сборки", - то, как работает гиперэффективная автомобильная промышленность. Сэр Джон Иган, генеральный директор BAA и бывший глава Jaguar, в своем влиятельном докладе для правительства Великобритании утверждал, что такой подход позволит добиться значительного повышения эффективности строительства. В проекте T5 он воплотил свои мысли в жизнь.
Третья стратегия была связана с людьми. Мы работаем лучше всего, когда чувствуем себя единым целым, наделенным полномочиями и взаимно приверженным достижению чего-то стоящего. Об этом говорят многочисленные психологические и организационные исследования. Это также здравый смысл. Есть слово, которым можно описать группу людей, чувствующих себя подобным образом: они - команда. Уолстенхолм и другие руководители BAA знали, что именно такими должны стать сотрудники T5, если у проекта есть хоть какие-то шансы на успех. Они также понимали, насколько это сложная задача инженеров, геодезистов, бухгалтеров, дизайнеров, электриков, сантехников, плотников, сварщиков, стекольщиков, гипсокартонщиков, водителей, трубопроводчиков, озеленителей, поваров и многих других. Они могут быть "белыми воротничками" и "синими воротничками", руководителями и членами профсоюза. Они представляли разные организации с разными культурами и интересами. И все же каким-то образом эта разрозненная группа должна была стать скоординированным, целеустремленным, творческим целым.
С самого начала Вольстенхолм вел целенаправленную кампанию, чтобы добиться этого. "Наш подход был не для слабонервных", - говорит он. "У вас должны быть очень сильные лидеры, которые понимают не только что, но и как".
КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ
Первым "как" стало решение BAA сделать гораздо больше, чем просто нанять фирмы и контролировать их работу. Она будет активно руководить и разделять риски. Это означало вовлечение в споры как можно раньше.
Ричард Харпер - руководитель строительства, который провел четыре с половиной года на Т5, руководя сотнями рабочих, возводивших стальные каркасы главного терминала и других зданий. На ранних этапах проекта сталелитейной компании Харпера пришлось работать позади одного из главных подрядчиков BAA - крупной британской инженерной фирмы, которая заливала бетон. Харпер предупредил BAA, что главный подрядчик не сможет работать достаточно быстро, чтобы опередить его, и в результате его бригада "задержится" - рабочие и оборудование будут стоять в ожидании, что является дорогостоящим грехом в строительстве. Если бы это произошло, компания Харпера взяла бы на себя финансовый удар, поскольку по контракту с BAA ей полагалась фиксированная плата. Несмотря на заверения главного подрядчика в том, что компания не будет отставать от графика, она все же отстала. Владелец компании Харпера был в ярости, и обе компании заспорили о том, кто виноват.
"BAA понимала, что надвигается беда, - вспоминает Харпер "брюмми" акцентом своего родного Бирмингема. Его компания могла подать в суд на главного подрядчика. Или еще хуже. Владелец компании Харпера "был очень вспыльчив. Он мог легко отказаться от проекта, что он делал много раз [на других проектах]".
В дело вмешалась компания BAA. Она изменила свой контракт с компанией Харпера на соглашение о возмещении затрат с процентной прибылью при достижении контрольных показателей. С помощью этой измененной структуры мотивации BAA разрядила конфликт. Компания Харпера и главный подрядчик больше не должны были защищать свои собственные интересы, они перестали показывать друг на друга пальцем и вместо этого обсудили, как лучше решить проблему. Главный подрядчик согласился привлечь еще сотни рабочих. Компания Харпера согласилась перевести рабочих на другую работу, пока главный подрядчик будет наверстывать упущенное. Конфликт, который мог перерасти в катастрофу, быстро утих, и проект пошел своим чередом.
Контракты, подобные тому, что был заключен между BAA и компанией Харпера, стали отличительной чертой проекта, означавшей, что BAA брала на себя гораздо больший риск, чем это было бы при обычных контрактах. Но, предоставляя компаниям только положительные стимулы для хорошей работы, включая бонусы за достижение и превышение контрольных показателей, она обеспечила, чтобы интересы множества различных компаний, работающих над проектом, не сталкивались друг с другом. Напротив, все были заинтересованы в одном: завершить Т5 в срок. Благодаря совпадению интересов сотрудничество между компанией Харпера и главным подрядчиком процветало. В какой-то момент из-за работ главного подрядчика Харпер не смог управлять своими кранами. Вместо того чтобы ругаться или жаловаться в BAA, руководители двух компаний сели за стол переговоров, изучили варианты решения проблемы и пришли к выводу, что строительство временного пандуса позволит обеим компаниям продолжать работу одновременно. Главный подрядчик быстро построил пандус и заплатил за него. "Это должно было стоить как минимум 100 000 фунтов
