Книга Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн

потенциал совокупного спроса ≠ функция (существующие клиенты отрасли),

потенциал совокупного спроса = функция (существующие клиенты отрасли + неклиенты первого яруса + неклиенты второго яруса + неклиенты третьего яруса).

Давайте рассмотрим, чем различаются три яруса неклиентов и почему во многих случаях они ближе к отрасли, чем считают во многих компаниях.

Неклиенты первого яруса – это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. Вернемся к отрасли кредитных карт США. Многие из мелких и средних торговых компаний, принимающих платежи кредитными и дебетовыми картами, делают это весьма неохотно. Они смирились с затратами на установку специального оборудования в местах продаж[64], с комиссией за обработку транзакций, а также со скрытыми издержками, которые они могут понести (особенно если у них нет возможности договориться о выгодной комиссии), поскольку понимали, что клиенты рассчитывают на возможность оплаты картой. Но если бы появилась более простая и более дешевая альтернатива существующей системе, эти компании охотно переключились бы на нее.

Задумайтесь, сколькими продуктами вы пользуетесь только потому, что вынуждены это делать, а не потому, что получаете удовольствие от этого опыта. А еще: прекратили бы вы пользоваться этими продуктами, если бы появилась более привлекательная альтернатива? Вам быстро станет понятно, для скольких компаний и отраслей вы играете роль неклиентов первого яруса.

Неклиенты первого яруса крайне восприимчивы к попыткам их переманить. Если альтернативный продукт способен устранить их болевые точки, то высока вероятность, что уровень и частота его использования многократно возрастут. Вы знаете, кто относится к числу неклиентов первого яруса в вашей отрасли?

Неклиенты второго яруса – это отказники, люди или компании, которые взвесили возможность использования продукта вашей отрасли, но отвергли его – либо потому, что продукт другой отрасли лучше удовлетворяет их потребности, либо потому, что ваш продукт им не по карману. В сегменте кредитных и дебетовых карт неклиенты второго яруса – это все новые компании и микропредприятия, а также индивидуальные предприниматели, которые рассматривали возможность предложить своим клиентам оплачивать товары и услуги картами, но решили этого не делать. Они понимали, что клиенты, скорее всего, высоко оценили бы эту возможность, но небольшой годовой оборот, сложность установки системы кассовых терминалов и издержки на ее обслуживание заставили отказаться от этой идеи. Большинство подобных компаний продолжают использовать стандартные способы оплаты – наличные и чеки.

Как часто вы или ваша компания были неклиентом второго яруса? Вы недавно предпочли покрасить стены в гостиной, взвесив все за и против обоев? Если да, значит, вы были неклиентом второго яруса отрасли по производству обоев. Стать неклиентом второго яруса достаточно просто, и происходит это гораздо чаще, чем большинство людей или компаний могли бы предположить. И все же подумайте о том, насколько неклиенты второго яруса близки к тому, чтобы стать постоянными клиентами отрасли, которой они не захотели отдавать предпочтение. Тот простой факт, что потребители анализировали и взвешивали за и против, говорит о том, что отвергнутая ими отрасль гораздо ближе к покорению их кошельков, чем осознаёт большинство ее участников. Вам известно, кто относится к числу неклиентов второго яруса вашей отрасли? Каковы основные причины, по которым они отказываются от продуктов или услуг вашей отрасли?

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, ни одна компания, действующая в отрасли, никогда не рассматривала этих неизученных неклиентов в качестве целевых или потенциальных потребителей, поскольку их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.

Но вернемся к кредитным картам. До появления Square представители отрасли исходили из предположения, что на долю торговой компании приходится половина уравнения транзакции. Платежные операции между обычными людьми не рассматривались и оставались неизученными, поскольку предполагалось, что они относятся к другому сегменту – оплаты наличными и чеками. Если уж на то пошло, кто станет устанавливать дома систему для проведения платежей по картам? Но мы готовы поспорить, что большинство из вас хотя бы раз попадали в ситуацию, когда, открыв кошелек, не обнаруживали в нем наличных. Скорее всего, в этот момент вы сожалели, что не можете воспользоваться кредитной картой. Что вам оставалось делать? Неохотно отправиться к ближайшему банкомату. Люди, столкнувшиеся с такой ситуацией, и есть неклиенты третьего яруса, именно их решили привлечь в Square, предложив простое устройство для считывания банковских карт, которое легко носить с собой и за которое необходимо платить только в случае его использования.

Вам известно, кто относится к числу ваших неклиентов третьего яруса? Вы или ваша компания задумывались о них? Если нет, то вы должны это сделать, поскольку, возможно, это самый крупный сегмент неклиентов, который может открыть для себя ваша компания. Но хотим вас предостеречь: не следует думать, что неклиенты третьего яруса – это «все остальные». Это не так. Неклиенты третьего яруса – это люди или компании, которые теоретически могли бы использовать предложение вашего рынка, но никогда всерьез не рассматривали эту возможность, потому что на рынке сформировались условия, сделавшие его непривлекательным.

Обнаружение трех ярусов неклиентов

Нередко первой реакцией членов команды на модель трех ярусов неклиентов становится сомнение в том, насколько она применима к их отрасли. Как правило, концепция не встречает сопротивления, если компания работает на вновь зарождающемся рынке или планирует выйти на него. В этом случае, даже если команде сложно определить, кто относится к доминирующей категории неклиентов каждого яруса, она соглашается, что концепция открывает новые возможности для высвобождения латентного спроса. Например, МР3-плеер. Когда компания Apple разрабатывала свой первый iPod, число неклиентов отрасли МР3-плееров было огромным и значительно превосходило численность существующих клиентов отрасли.

Однако огромное количество неклиентов присуще любой отрасли, а не только новым отраслям. Подумайте хотя бы об оркестрах и музеях. Много у них неклиентов? Безусловно. А как насчет кредитных карт? Вспомните о Square. Программное обеспечение CRM? Вспомните о Salesforce.com. Авиаперелеты? Подумайте о том, как выглядел рынок авиаперевозок до появления Southwest Airlines. Употребление кофе? Можете не сомневаться, Starbucks увеличила масштаб этой отрасли. Список можно продолжить.