Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Более того, даже для опытного сотрудника отсутствие интереса руководителя к его работе всегда опасно. Следующее повышение или интересный проект чаще достаются другим. Результаты годовых оценок непредсказуемы, а часто и несправедливы из-за отсутствия у начальника информации о достижениях подчиненного. И к тому же научиться чему-то новому в отсутствие контакта с руководителем непросто.
Первым делом, как всегда, ответьте на вопрос о причинах. У любого руководителя всегда есть несколько первоочередных проектов и немалое количество менее важных. Возможно, вы попали на один из них. Как правило, наиболее ценных и опытных подчиненных ставят на наиболее важные проекты, но возможны и исключения – исторически или в силу отсутствия у вас определенного опыта и навыков.
По всей видимости, отсутствие внимания означает, что вас поставили на менее важный проект. Почему это произошло и есть ли у вас шансы перейти на проект более важный для вашего руководителя? Если это так, то имеет смысл поговорить с вашим начальником о вашем желании. Что, с его точки зрения, вы должны продемонстрировать, чему научиться, в состоянии ли он помочь вам, например, подключив вас к другому проекту в качестве помощника? Рано или поздно коллега с более важного проекта поменяет работу, место освободится, а ваш руководитель, зная о вашем интересе, будет внимательнее к вам присматриваться.
Однако может так случиться, что подобного шанса не представляется потому, что начальник руководит несколькими разными отделами, требующими разных навыков, например продаж и маркетинга. Предположим, основное его внимание сосредоточено на продажах, что часто случается в бизнесе, ориентированном на малое количество крупных клиентов. Если вы директор маркетинга, перейти на проект продаж вам, скорее всего, не удастся, но можно поискать руководителя, который сможет профессионально оценить ваши достижения. Например, это может быть СМО дивизиона или компании либо главы отделов продаж в странах, которым вы поставляете обучающие материалы. От кого, кроме непосредственного начальника, зависит ваше повышение на следующую ступеньку, в какой области находится эта ступенька? Найдя таких людей, согласуйте с ними цели и держите их в курсе ваших результатов. Тем более что и непосредственному начальнику будет приятно услышать от СМО, что его отдел внедрил инновационный проект, положивший основу нового подхода во всем дивизионе.
Когда я руководила бизнесом в области Linux, он затрагивал фактически все дивизионы. По ряду исторических причин моя линия непосредственного подчинения шла через одну из продуктовых линеек. Начальник всегда был рад поддержать меня советом или обсудить дилемму, но его первоочередные задачи лежали в области маркетинга его продуктов. К тому же он считал, что я прекрасно справляюсь самостоятельно, а потому беседовали мы редко. Однако более высокое руководство оказалось очень заинтересовано в достижении успехов по ряду показателей, так что я старалась регулярно держать их в курсе изменений на рынке и состоянии бизнеса. Поставив себя на их место, я задалась вопросом: какие результаты их обрадуют, а какие не произведут особого впечатления? На удивление, этот список не всегда прямо соотносился со сложностью в получении результата. То, что мой начальник предоставил мне свободу действий, обернулось огромным благом: я могла сама выбирать цели, проводить встречи с высшим руководством по ряду стратегических вопросов. Это позволило мне не просто познакомиться с главами дивизионов, но и поучаствовать в дебатах, результаты которых влияют на ход индустрии и редко выпадают на долю директора.
Другой подход состоит в том, чтобы лучше привязать свои цели к целям начальника, тем самым повысив в его глазах важность своего проекта. Если ваш начальник больше всего озабочен падением прибыльности продукта, а вы занимаетесь очень интересной технологией, на прибыль не влияющей, то придется сделать выбор. Либо вы продолжаете ею заниматься, смирившись с отсутствием внимания начальника, либо перейдете на менее инновационный, но дающий реальную прибыльность проект.
Моей первой работой в штаб-квартире было руководство операциями дивизиона AS/400 (одной из линеек серверов IBM) на развивающихся рынках. Начальник меня поддерживал, но общались мы редко: он и нанял меня, чтобы не заниматься рынками, отнимающими много времени, но мало влияющими на общую выручку. Я оказалась новичком в штаб-квартире, не очень хорошо понимала, как вписаться в рабочий процесс, получить ресурсы и организовать работу. Но мне удалось найти несколько проектов, вызвавших интерес у смежных отделов и их руководителей.
Моим главным партнером в этой работе стал Д. Б., бывший лейтенант по борьбе с наркотиками полиции Нью-Йорка, продававший наши решения для органов охраны правопорядка (поддержка дактилоскопии, доступ к базе регистрации оружия из патрульной машины, регистрация преступников). Во всем мире полицейские больше всего доверяют полицейским. Я в этом убедилась во время международного семинара по системам безопасности в Мексике, когда нас повели на экскурсию в новое здание местного участка. Ко мне подошел милиционер из российской группы и спросил:
Почему коридор выкрашен белой краской? По нему водят задержанных из камеры предварительного заключения на допросы, а ведь с белых стен кровь не смывается.
Переводчица побоялась переводить вопрос на испанский местным полицейским. Пришлось надавить на местного коллегу, отвечавшего за продажи компьютерных систем полицейскому отделению, и тот с огромными извинениями перевел вопрос одному из своих заказчиков.
Конечно, – ответил мексиканский полицейский, – на самом деле мы заключенных по параллельному коридору водим, там в горчичный цвет стены выкрашены. Этот коридор для официальных гостей, таких как вы.
Весь остаток экскурсии американский и мексиканский полицейский не расставались с русским милиционером, беседуя на смеси трех языков и жестов.
В середине 1990-х годов среди американских аналитиков бытовала точка зрения, что развитие новых рынков начнется с малого бизнеса. Наиболее активные слои населения станут открывать свои фирмы, расти, платить налоги, постепенно создавая базу для обновления инфраструктуры. Но я, будучи знакома с реалиями постсоветского пространства, считала, что финансирование на информационную инфраструктуру прежде всего пойдет в управления внутренних дел, налоговые инспекции и банки. Отсюда – акцент на решения для полиции и партнерство с Д. Б. Он помог собрать пакет приложений, применимых на развивающихся рынках, – с более низкими ценами и возможностями несколько ниже американских, так как уровни инфраструктуры, доступа к данным и даже законодательной базы в моей группе стран были ниже. Я помогала устанавливать первоначальные контакты с заказчиками и партнерами на местных рынках, а также в случае необходимости вела переговоры внутри компании. Наше партнерство вылилось в десяток успешных проектов по всему миру, а главное, привлекло немало других начальников внутри IBM к работе с развивающимися рынками. В частности, благодаря одному из них я получила новую временную работу, когда истек мой не подлежавший продлению контракт.
Мой непосредственный начальник гораздо больше заинтересовался моей работой, когда ее стали хвалить руководители других отделов, стал давать советы, в частности, именно у него я научилась составлять обоснования финансирования новых проектов.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
