14 июля, в День взятия Бастилии! Их День взятия Бастилии, день, который они сознательно и символически выбрали, чтобы объединиться для штурма баррикад безработицы, ветхого жилья, болезней, преступности и деморализации».
Так в ней заявлено. На самом деле, 14 июля было выбрано потому, что в этот день в общественном парке сцена была чиста: в этот день профсоюзы не проводили запланированных собраний, этот день многие священники считали благоприятным, в этот день Шейл, до недавних пор епископ, был свободен.
Мысль о дне Бастилии даже не посещала нас.
В тот день на пресс-конференции перед началом съезда один из репортёров спросил меня: «Не кажется ли вам, что это слишком революционно — намеренно выбрать День взятия Бастилии для своего первого съезда?» Я попытался скрыть своё удивление, но подумал: «Как здорово! Какая удача!» Я ответил: «Вовсе нет. Это вполне уместно, и именно поэтому мы так поступили».
Я быстро проинформировал всех выступающих о «Дне взятия Бастилии», и он стал лейтмотивом почти каждой речи.
И так она была вписана в историю как «просчитанная, спланированная» тактика.
Разница между фактами и историей стала очевидной, когда я был приглашённым профессором в одном из восточных вузов.
Два кандидата сдавали там письменные экзамены на получение докторской степени по организации сообществ и криминологии.
Я уговорил президента этого колледжа достать мне бланк этого экзамена, и когда я отвечал на вопросы, заведующий кафедрой оценивал мою работу, зная лишь, что я анонимный друг президента.
Три вопроса были посвящены философии и мотивам Сола Алински. На два из них я ответил неправильно.
Я не знал, какова моя философия или мотивация, но они знали!
Я помню, что когда я организовывал чикагские Задворки, я делал многие ходы почти интуитивно.
Но когда меня попросили объяснить, что я сделал и почему, мне пришлось придумывать причины.
Причины, которых тогда не было.
То, что я делал в то время, я делал потому, что так было нужно; это было лучшее, что можно было сделать, или это было единственное, что можно было сделать.
Однако, когда на меня стали давить и просить объяснить причины, я должен был рассмотреть интеллектуальную основу для своих прошлых действий, — фактически их рационализацию.
Я помню, что «причины» были настолько убедительны даже для меня самого, что я подумал: «Ну конечно, я сделал это по этим причинам, — следовало знать, что именно поэтому я это сделал».
Тактика доверенных лиц родилась в Рочестере, штат Нью-Йорк, во время конфликта между Eastman Kodak и организацией чернокожих гетто под названием FIGHT, которую помог организовать наш фонд.
Проблемы (см. прим. 13) того конфликта не имеют отношения к настоящей теме, за исключением того, что вице-президент Kodak, назначенный для ведения переговоров с FIGHT, достиг соглашения с FIGHT, и это выглядело как закрытие вопроса.
И тут произошёл первый несчастный случай: компания Kodak отказалась от своего собственного вице-президента и заключённого им соглашения.
Это возобновило сражение.
Если бы компания Kodak не отказалась от своих обязательств, вопрос был бы на этом исчерпан.
Теперь в дело вмешалась нужда.
По мере того как намечались линии для сражения, стало ясно, что обычная стратегия демонстраций и конфронтаций окажется бесполезной.
В то время как администрация Kodak находились в Рочестере, настоящая жизнь компании протекала на американском и зарубежных рынках.
Демонстрации могут быть неприятными и неудобными, но они не станут тактикой принуждения к соглашению.
Kodak беспокоился не о Рочестере.
Их имидж в том сообществе всегда поддерживался только за счёт финансовой мощи.
Они были уязвимы по стране и за рубежом.
Поэтому мы начали искать подходящую тактику.
Экономический бойкот был отвергнут из-за подавляющего доминирования Kodak на рынке плёночных негативов.
Таким образом, призыв к экономическому бойкоту означал бы просьбу к американскому народу перестать фотографировать, что, очевидно, не сработает, пока рождаются дети, дети заканчивают школу, празднуют дни рождения, женятся, ездят на пикники и так далее.
Идея бойкота навеяла мысли о том, чтобы в какой-то момент проверить против них антитрестовский закон Шермана.
Высказывались и другие дикие идеи (см. прим. 14). Идея с доверенными лицами возникла как способ получить доступ к ежегодному собранию акционеров для устрашения и рекламы, и снова случайность и необходимость сыграли свою роль.
Накануне я принял несколько приглашений выступить перед вузами, религиозными съездами и другими подобными организациями в разных частях Соединённых Штатов.
Почему бы не поговорить с ними о борьбе между Kodak и FIGHT и не пособирать доверенности с них?
Почему бы не принять все приглашения на выступление, даже если это означало за девяносто дней побывать в девяноста местах?
Нам бы это не стоило ни гроша.
Там не только оплачивали мою организацию, но и покрывали расходы на поездки.
И вот оно началось, без конкретных идей в голове, кроме как попросить держателей акций Eastman Kodak передать доверенности на них чёрной организации Рочестера или лично прийти на собрание акционеров и проголосовать за FIGHT.
Ни тогда, ни сейчас не было и мысли об использовании доверенностей для получения экономической власти в корпорации или для избрания директоров в совет директоров.
Я ни капли не был заинтересован в том, чтобы пара директоров была избрана в совет Kodak или любой другой корпорации.
Мне достаточно было, чтобы у оппозиции стало большинство голосов.
А ещё советы директоров — это только марионетки менеджмента.
За исключением некоторых реальных руководителей, «ушедших на пенсию» в совет директоров, остальные не знают, что к чему.
Первый настоящий прорыв у нас случился после моего выступления на Национальной унитарианской конвенции в Денвере 3 мая 1967 года, на которой я попросил и добился принятия резолюции о том, что доверенности их организации будут переданы FIGHT.
Реакция местных политиков заставила меня понять, что сенаторы и конгрессмены, собирающиеся переизбираться, обращались к своим директорам по исследовательской работе и спрашивали: «А сколько именно протестантов-унитариев у меня в округе?»
Теперь тактика доверенных лиц стала выглядеть как возможный политический джекпот.
Политические лидеры, которые видели, как их церкви передают доверенности нам, могли видеть, как они передают и свои голоса.
Это означало политическую власть.
У Kodak есть деньги, а деньги на выборах — это время на телевидении, освещение в газетах, политработники, реклама, подкуп и давление.
Если голоса это не привлечёт, деньги окажутся политически бесполезными. Было очевидно, что политики, которые поддержат нас, теперь получат выгоду.
Доверенности теперь рассматривались как доказательство политических намерений, если они исходили от крупных членских организаций.
В церковных организациях была масса членов-избирателей! Это означало публичность, а публичность означала давление на политических кандидатов и
