Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
♦ Команда айтишников выразила озабоченность по поводу хостинга портала.
♦ Команда службы безопасности представила девяностостраничный документ о соблюдении необходимых процедур.
♦ Служба маркетинга потребовала, чтобы портал отражал новый бренд.
♦ Представитель HR поделился сомнениями относительно готовности сотрудников к этому большому изменению.
Наблюдая за дискуссией, я отметил один любопытный момент. Пытаясь предугадать, что может пойти не так, все подразделения застряли на одном сценарии. Ни у кого не было желания принимать решения. Другими словами, на совещании присутствовали одни только скептики, но не было ни одного человека, способного набраться духу и сказать «да».
Казалось, никого не заботила целостная картина. Каждый участник совещания был заинтересован лишь в том, чтобы защитить свой собственный сектор ответственности, огораживая его красными флажками. Было похоже, что их совершенно не волновал тот факт, что речь шла о судьбе многомиллиардной сделки. Они пассивно отвергали изменение и пытались спрятаться за своими технологическими тонкостями и процедурами. Если бы там присутствовал новый CEO, он бы увидел, как плохо его команда подготовлена к преобразованию!
Несмотря на то что слияние и поглощение компаний являются примерами экстремального изменения привычной жизни корпорации, у них много общего с другими попытками проведения перемен, и в этом качестве они могут служить яркими иллюстрациями острой потребности в стиле лидерства, основанного на резилентности к переустройству. Когда люди придерживаются лишь узкого, «туннельного» видения, любая стратегия изменения подвергается риску потерпеть неудачу или потерять темп.
В настоящей главе мы сосредоточимся на том, как возглавить процесс перемен. В ней вы найдете множество советов от влиятельных людей, которые не склонны пассивно принимать изменения. Они живут и дышат ими. Это ключевая глава не только для лидеров команд и корпораций, но и для всех сторонников нововведений. В конце концов, всем нам необходимо попытаться сыграть активную роль в изменении собственной стратегии. Для этого потребуется поставить себя на место CEO и отчитываться перед самим собой за реализацию своего видения.
Существует и другая причина взять на себя роль лидера. Если вы начнете позитивные изменения в собственной жизни, то можно не сомневаться, что коллеги будут спрашивать, как у вас это получается. В результате у вас появится возможность масштабировать ваши усилия, чтобы оказать помощь другим активистам, которые живут ради собственного главного дела.
Для выполнения этой задачи вам необходимо поразмышлять о том, как ваша трансформация повлияет на окружающих людей и как убедить их поддержать ваши усилия. Укрепляете ли вы доверие к себе и каким образом ведете сослуживцев к переменам? Готовы ли они в личностном, интеллектуальном и профессиональном отношении к тому, чтобы оставить позади старый опыт и перейти к перспективам? А вы?
Изучите вашу «экосистему»
В мире организации мероприятий в сфере искусств Дебору Раттер считают прирожденным агентом перемен. Когда я пишу эти строки, она осуществляет свой третий проект. На этот раз она возглавляет инициативу в Центре исполнительских искусств имени Джона Ф. Кеннеди в Вашингтоне, округ Колумбия. В качестве CEO Кеннеди-центра она неустанно занимается преумножением его бесценного наследия и прилагает максимум усилий к сохранению его ведущей роли в мировой культуре.
В прежние времена представление посетителей Кеннеди-центра о культуре ограничивалось балетными спектаклями или концертами классической музыки, но сегодня его функции расширились и включают ознакомление с уличным искусством и перформансами партисипативного театра[28].
Дебора пришла в Кеннеди-центр после успешного завершения преобразований в Симфоническом оркестре Сиэтла и Чикагском симфоническом оркестре. Какой совет она произнесла первым?
«Изучите вашу “культурную экосистему”». Другими словами, резилентность к переменам необходимо развивать, базируясь на том, что является для людей естественным и, следовательно, неотъемлемым. Не пытайтесь изменить чью-то суть; вместо этого позаботьтесь, чтобы ваши инициативы согласовывались с убеждениями и ценностями окружающих. Начинайте строить именно с этого места!
«Сиэтл сильно отличается от Чикаго, – объясняет Раттер. – Понимание культурного фундамента позволяет лидеру действовать по-своему и использовать собственную индивидуальность, чтобы усилить эффект».
В то время как в Сиэтле царит культ независимости, «фишкой» Чикаго является принцип «помоги себе сам». Поэтому вполне естественно, что эти города требуют разных подходов к преобразованиям. Кроме того, Раттер отметила, что Кеннеди-центр обслуживает различные социальные группы – местные, национальные и интернациональные сообщества. Каждая группа имеет свои характерные особенности и требует, чтобы нововведение было для нее естественным.
Раттер и другие опытные инициаторы успешных проектов советуют: «Будьте реалистами». Не пытайтесь просто читать истории успеха и думать, что вы сможете скопировать каждый шаг другой компании. Когда я читал книгу «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук» и наслаждался историей успеха, к которому Тони Шей привел онлайн-магазин Zappos.com, мне было ясно, что его рецепты не годятся для большинства других бизнесменов. Почему?
Потому что ДНК Zappos отличается от ДНК любой другой компании. Некоторые предприниматели отвергают советы Шея, словно это смертоносная зараза. Его рекомендации сработали в Zappos потому, что Шей собрал в команду тех, чьи личностные характеристики соответствовали специфической культуре этой организации. Кроме того, приняв должность CEO, он заложил себе оклад $36 тысяч в год. Средний CEO согласится не меньше чем на $36 тысяч в неделю!
Резилентность к переменам должна стать неотъемлемой частью и естественным «расширителем» идентичности любой организации. Начните со стиля, который у вас уже есть, и продолжайте строительство на этом фундаменте.
При индивидуальной работе с людьми принимайте в расчет ваши собственные привычки и культурный бэкграунд. Например, если ваши родственники привыкли собираться за ужином по воскресеньям, вы можете привнести в повседневную программу вашу любовь к традиции «преломления хлеба с близкими». Вам не нужно отказываться от того, что вы любите, просто замените некоторые «блюда» на более «полезные для здоровья».
Суть резилентности к переменам не в том, чтобы уничтожить то, что мы любим, а в том, чтобы на этом фундаменте строить новое.
Общая сумма индивидуальных решений
В период ослабления централизации власти и все более широкого распределения авторитетов лидеры часто игнорируют простую истину, которая находится прямо перед ними. Их деятельность – это общая сумма решений всех сотрудников. Все специалисты, включая Сьюзен из бухгалтерии, Дэвида из операционного отдела, Джейн из службы сбыта и Шона из отдела обслуживания клиентов, каждый день принимают сотни решений, которые определяют будущее их предприятия. В социуме, в котором возрастает недоверие к централизованной власти, новыми авторитетами стали они сами. Руководителю нужно признать тот факт, что его роль не в том, чтобы выполнять задачу самому, а в том, чтобы побуждать людей принимать решения. В конце концов, БОЛЬШОЕ решение, принятое советом директоров, не является определяющим, потому что реализация желаемых перемен во всех аспектах деятельности компании осуществляется в результате миллионов маленьких решений, которые каждый день принимают ее сотрудники.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
