– Упражнение для рационального и иррационального предпочтений превратилось практически в шутку. Мы разделили группу на рационалов и иррационалов и попросили их обсудить понятие «экономика», не давая им никаких подробных указаний. Верные своему типу, иррационалы пустились в догадки: «Что это за экономика? Что мы о ней знаем? Хотим ли мы вообще это обсуждать?» Менее чем за пять минут они не сделали ничего, только поставили массу вопросов, от смехотворных до возвышенных. Что касается рационалов, то они, напротив, в подробностях не нуждались. Направление дискуссии задал первый из заговоривших рационалов; темой стала экономика США. Затем в дискуссию включились и остальные; они либо соглашались, либо не соглашались с предшествующими ораторами, но каждый вполне твёрдо уяснил для себя свою позицию по данному вопросу. Иррационалы поразились тому, что рационалам не потребовалось никаких дальнейших объяснений, в то время как сами рационалы не могли поверить в то, что их визави так отклонились в сторону от того, что им самим показалось вполне конкретным заданием.
Каждое из этих упражнений повлекло за собой ряд небольших, но очень важных открытий, которые сразу же позволили участникам лучше разобраться в своих различиях по мере того, как они налаживали общение друг с другом. Одно из важнейших преимуществ семинара заключалось в том, что инженеры смогли лучше определить и осознать суть тех обвинений, которые они взгромоздили на нового генерального директора, а тот, в свою очередь, разобрался в том, почему он был так недоволен подчинёнными. Например, инженеры уяснили себе, что, будучи экстравертом, генеральный директор слышал то, что они говорили ему, но в ответ принимался дискутировать с ними, так что могло показаться, будто он ничего не понял. Инженеры-рационалы требовали конкретных указаний, однако генеральный директор, будучи иррационалом, по своей естественной склонности больше задавал вопросов, чем давал ответов. Чем больше участники семинара беседовали, тем яснее становилась для них картина и тем активнее они стремились избавиться от всех препятствий, осложнявших эффективную работу. Это позволило им перестать препираться и начать работать.
За рамками очевидного
Легко предположить, что все выше сказанное лишь укладывается в рамки здравого смысла, и не более того. Конечно, это так. Однако в пылу конфликта здравый смысл – одна из первых вещей, от которых мы избавляемся. Несмотря на то, что им обладает каждый, следовать ему не всегда просто. Если вас окружают люди, похожие на вас, здравый смысл подскажет вам: «Именно так и устроена жизнь». Так что, если вы оказались в числе интровертов, этот «здравый смысл» недвусмысленно окажет, что люди не всегда высказывают то, что у них на уме, но когда они говорят, окружающие их слушают. Следовательно, поведение экстраверта не укладывается в рамки здравого смысла: очевидно, он окажется «паршивой овцой», источником проблем. Вы будете удивлены, когда поймёте, как трудно некоторым людям до конца осознать то, что и другая точка зрения имеет право на существование. Этот факт можно постичь разумом и даже сердцем, и все-таки опыт будет показывать совершенно обратное.
Если вы примете к сведению тип личности человека, с которым вы вступили в конфликт, то может оказаться, что улаживание этого конфликта потребует от вас несколько больше времени и окажется более трудным делом, чем вам бы хотелось, но конечный результат неизменно будет лучше. С одной стороны, если мы попросим вас высказаться, то воспримем вашу критику совершенно иначе, чем если бы вы выступили с критикой без всякой просьбы. С другой стороны, чем больше мы знаем о естественных стилях поведения друг друга, тем успешнее мы поможем друг другу преодолевать свойственные нам слабости. Так, один человек может заметить другому, что он только говорит, но не слушает, и услышать в ответ, что он занял слишком жёсткую позицию или поспешно принял что-то на свой собственный счёт.
Конструктивное разрешение конфликта упирается в ещё одну трудность – необходимость ответить на вопрос «кто виноват и чья это проблема?» Логики от природы склонны списывать все проблемы на счёт своих оппонентов, несмотря на то, что это верно лишь наполовину. Этики же, напротив, склонны верить, будто это их личная проблема, и опять-таки, лишь в 50% случаев они окажутся правы.
По ряду причин каждому из нас независимо от типа будет не так-то просто в любом конфликте определить, кто прав, кто не прав и как лучше всего выйти из положения. Этики сразу же попытаются перевести спор в личное русло, тем самым «прикрывая» всех остальных, в то время как логики не менее быстро лишат вопрос всех личных черт и будут до последнего анализировать его, нисколько не проявляя личного интереса. Экстраверты стремятся прояснить ситуацию в ходе разговора, даже не осознавая, что данная проблема никак их не касается, в то время как интроверты предпочтут оставаться в кругу своих собственных проблем, часто не предавая огласке идеи и сведения, могущие способствовать разрешению конфликта. И так далее.
Разрешение конфликтов
Если вы…
10. Постановка цели
«Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»
Цели – вот то, с чем мы сталкиваемся на каждом шагу. Для некоторых людей определение целей носит характер постановки формальных заданий, оценки выполнения работы, метода оценки и пересмотра планов и так далее. Вместе с тем мы ежедневно ставим себе цели и совершенно иного рода. Списки дел, графики и повестки дня собраний и даже заметки от телефонных звонков – все это тоже цели, которые ориентируют наше мышление на достижение конкретных результатов. Цель может даже принять облик простого утверждения: «Сегодня я хотел бы уйти в четыре часа». Просто удивительно, в какой мере подобная цель может определять вашу деятельность в оставшуюся часть дня. Руководители, и не только они одни, проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить всевозможные цели и достигать их. И всех нас с младых ногтей учат таким психологическим истинам, как «не следует браться за то, что ты не сможешь довести до конца».
Но несмотря на такое внимание к постановке целей, мы до сих пор серьёзно заблуждаемся относительно их природы; цели часто оказываются труднодостижимыми и часто вынуждают как отдельных людей, так и целые коллективы двигаться в неверном направлении. И дело здесь не в том, что люди не могут достичь согласия относительно целей. Очень часто энергичные руководители, которые начинают с одних и тех же целей и концепций, в итоге идут совершенно разными путями и в конечном счёте получают полярно противоположные результаты. И таким результатом может быть вовсе не разработка продукта или услуги, а разочарования, конфликты и высокий уровень стресса.
Почему же так получается?
Мы предполагаем, что эта проблема обусловлена не тем, что у разных людей есть общего, а скорее тем, в чем они различаются (а именно индивидуальными различиями). Есть люди, которым вполне удобно работать, просто выполняя последовательность команд, и они даже утешают себя сознанием того, что «босс – это босс», и тому подобными императивами. Этим послушным исполнителям никогда не приходит в голову выйти за рамки своих индивидуальных предпочтений, и когда представитель другого типа начинает сотрясать основы системы, вооружившись новыми идеями и методами, они активно ополчаются против него и даже ставят под сомнение его лояльность к системе. А тем временем полезные идеи могут сойти на нет, едва зародившись.
