Этот механизм Коллинз и Поррас называют BHAGs (Big Hairy Audacious Goals – Большие Страшные Дерзкие Цели, далее – Большие Цели) – амбициозные задачи, которые являются самодостаточными и способны пережить своих создателей, стимулируя прогресс. Они должны быть лаконичными, четкими, понятными каждому и вызывающими страстное желание их достичь.
Приземление на Марс, съемки самого успешного фильма в истории, доминирование на рынке – вот типичные Большие Цели. Они находятся далеко за границами зоны комфорта. Большая Цель достижима, но достижима ценой неимоверных усилий – как вершина Эвереста или победа на чемпионате мира по футболу.
Существенная особенность Больших Целей – то, что успешная фирма рано или поздно до них добирается. И на этот счастливый случай нужно иметь заранее подготовленные следующие Большие Цели. Иначе компания начинает «почивать на лаврах» и прекращает развиваться, постепенно утрачивая свою лидирующую роль.
Постоянная устремленность к Большим Целям снижает зависимость от личности руководителя и эффективно помогает бороться с застоем в организации.
Идеологию компании и ее ценности сложно сформулировать. Но еще сложнее зафиксировать их в сознании сотрудников. Авторы предлагают целый набор инструментов, помогающих этого добиться.
Некоторые из этих инструментов являются неприемлемыми для российской реальности, но часть – вполне употребимы и в нашей повседневной практике.
Среди них – проведение внутрикорпоративных семинаров, продвигающих идеологию фирмы, ее историю, традиции. Организация постоянно действующего учебного центра. Пропаганда корпоративных ценностей на уровне служебного общения. Формирование кадрового резерва внутри компании путем найма молодых сотрудников и их дальнейшего продвижения. Тщательный отсев кадров на стадии приема и во время испытательного срока. Вознаграждение и карьерный рост как результат приверженности идеологии фирмы. Терпимость к случайным ошибкам, не связанным с покушением на ценности компании, и, напротив, беспощадность к нарушениям идеологического характера. Проведение общекорпоративных мероприятий, тимбилдинг. И постоянное подчеркивание идеологии компании – устно, письменно, графически.
При всем жестком идеологическом контроле важно сохранить достаточную свободу действий, стимулирование проявлений инициативы. Лучшие решения зачастую приходят в ходе эксперимента, непреднамеренно. И, будучи готовой к ошибкам в ходе опытов, компания может прогрессивно развиваться эволюционным путем. Пробуя различные пути и выбирая удачные, организация идет от постановки глобальных целей к их достижению, не лишая сотрудников возможности творческого подхода. Более того, при этом зачастую добиваются незапланированных результатов, не менее интересных, чем ожидаемые.
ОТКАЗ ОТ КОМФОРТА
Постоянное стремление к совершенствованию – необходимое качество любой выдающейся компании. Чтобы фирма просуществовала не один десяток лет, она должна непрерывно находиться в состоянии развития.
Выдающиеся компании, как великие художники, постоянно недовольны собой и своими успехами. Они инвестируют в развитие своих сотрудников, в создание новых технологий и идей, делая фирму сильнее в перспективе. Достижение состояния удовлетворенности – первый шаг на пути к упадку. Напротив, считают авторы, следует применять искусственные способы создания дискомфорта, которые помогут бороться с самоуспокоенностью, провоцируют развитие, но не вступают в конфликт с идеологией. Главное, на чем основывается выдающаяся компания, – тяжкий труд, стремление к совершенству и забота о будущем.
ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
Организация может иметь целый ряд Больших Целей. Но, чтобы видеть перспективы развития компании на много лет вперед, определить «воображаемое будущее», как назвали это понятие авторы книги, одна Большая Цель должна быть глобальной и иметь перспективу достижения через несколько десятилетий. Такая установка позволяет выйти за ограничения текущей ситуации как в организации, так и во внешнем мире. Это вынуждает менеджмент смотреть в будущее, не ограничиваясь только стратегией и тактикой.
При формировании перспективной Большой Цели Коллинз и Поррас предлагают рассмотреть несколько их возможных категорий. «Достижение результата» – наиболее очевидный вариант. Это может быть, например, увеличение объема продаж до определенного значения или качественное изменение – стать самыми великими на рынке. «Победа над врагом» – негативная, но простая мишень типа «порвать конкурента Х». Позитивная версия предыдущей категории – «Гонка за конкурентом», цель – «добиться того же, что и конкурент Х».
И, наконец, «Внутреннее изменение», предполагающее труднодостижимые преобразования в рамках самой компании.
Вторая составляющая «воображаемого будущего» – «яркое описание» перемен, которые принесет компании достижение перспективной Большой Цели. Это то, к чему будут стремиться сотрудники предприятия, образ, стоящий у них перед глазами. Описание должно быть действительно ярким, зажигательным, воздействующим на наиболее чувствительные струны души работника. На самом деле перспективная Большая Цель может быть у любого по численности подразделения, его можно даже для семьи или ребенка установить – это будет нелишним.
