же самое. В 1998 г. она создала отдельную боттлинговую компанию под названием Pepsi Bottling Group (PBG).
К концу года на долю PBG приходилось 32% мирового объема производства «Pepsi».
Создание покупателей. Одно из наиболее распространенных применений тактики сотворения чего–то из ничего состоит в создании своих собственных покупателей. Например, после Первой мировой войны компания Boeing всеми силами старалась загрузить созданные за время войны производственные мощности. А Почтовая служба США искала партнера для заключения контракта на воздушную доставку корреспонденции. Boeing было нужно, чтобы тот, кто выиграет этот контракт, приобрел самолеты у нее, а не у конкурента (Douglas). Поэтому компания решила сама ввести нового игрока, который будет абсолютно ей лоялен. В рамках Boeing была создана авиакомпания, позже получившая название United Airlines. Она выиграла тендер Почтовой службы и закупила самолеты у Boeing. Вот так один авиационный гигант перехитрил другого.
Партизаны. В 1937 г. вышла в свет известная книга Мао Цзэдуна «О партизанской войне», в которой он излагал свои принципы ведения этого типа военных действий. Принципы оказались эффективными. С их помощью Мао Цзэдун и его движение систематически отвоевывали земли и власть у китайского националистического правительства во главе с Чан Кайши. За 12 лет коммунисты искоренили существовавшее правительство и взяли контроль над страной в свои руки.
Успех партизанской тактики Мао Цзэдуна отчасти объясняется тем, что он вводил в игру новых игроков, тогда как его более ортодоксальный и структурированный оппонент маневрировал только имеющимися в его распоряжении силами.
Когда повстанцы Мао Цзэдуна подходили к очередному городу, они, прежде чем брать в руки оружие, осуществляли набор добровольцев. Команды повстанцев ходили по деревням, вербовали местных жителей и обучали их. Те, в свою очередь, вербовали других местных жителей, и так до тех пор, пока повстанцы не собирали организованную группу сторонников.
Позже, когда повстанцы начинали наступление, на их стороне было ключевое преимущество: приверженцы, обеспечивавшие их информацией и провизией. Власти города видели перед собой совершенно неожиданного врага. Оборону города подрывали его собственные граждане! Фактически повстанцы Мао Цзэдуна, прежде чем вступать в бой, вводили в сражение третьего игрока, действовавшего на их стороне.
Появляясь в неожиданных местах, Мао Цзэдун заставлял своих противников изрядно волноваться. Применяя данный принцип, он «переходил» линию фронта, создавая повстанцев в тылу врага, и в то же время атаковал его напрямую. Эту схему — завербовать, заручиться поддержкой, атаковать снаружи и изнутри — он применял последовательно и методично, пока не искоренил националистическое правительство и не захватил власть над страной.
Резюме. Противники рассчитывают, что мы будем играть имеющимися на доске фигурами. Они редко рассматривают вариант ввода новых игроков с нашей стороны, поэтому, когда мы это делаем, мы застаем противников врасплох. Coca-Cola ввела нового боттлера, чтобы атаковать Pepsi. Мао Цзэдун создавал себе новых сторонников в стенах вражеских городов. Оба победителя делали неожиданный ход и тем самым оказывались хитрее своих оппонентов.
Стратагема 33. Прятать нож за улыбкой
Добивайся доверия противника и внушай ему спокойствие; тогда осуществляй свои скрытые планы. Подготовив все, как подобает, нападай без колебаний и не давай врагу опомниться.
Из «36 стратагем»
Противник, которому угрожают, оказывает сопротивление, доверчивый — нет. Вот почему наиболее конкурентоспособные компании часто идут на необычный на первый взгляд шаг и сохраняют «дружественную» наружность. Они избирают с виду трудные, кружные пути для того, чтобы не спровоцировать ответную реакцию своих противников. В «36 стратагемах» такая тактика называется «Прятать нож за улыбкой».
Ключевые элементы:
● Прямая атака встретит сопротивление со стороны противника.
● Вы выбираете дружественный (во всяком случае, с виду) подход,
● Противник ослабляет оборону и приветствует этот подход.
● Вы побеждаете соперника при помощи вторичной или скрытой атаки.
Ключевая цель этой стратагемы — убедить противников снизить бдительность. В бизнесе это обычно достигается посредством дружеских по своей природе поступков. На войне — с помощью успокаивающих действий, которые в действительности служат ширмой для недружественных намерений.
Intel с улыбкой завоевывает потребителей. Дружественная наружность вовсе не требует введения объектов в заблуждение. Компания Intel, например, искренне помогла производителям компьютеров в решении общей проблемы: потребители не модернизировали свои ПК, т. е. не покупали новые взамен старых. Убедив потребителей в необходимости апгрейда (первичная цель), Intel достигла второго, отнюдь не выгодного производителям вычислительной техники результата. Она получила новую власть и новые прибыли в ущерб тем, кому должна была помогать.
В начале 1990‑х гг. производители компьютеров рисковали не выполнить свои цели по сбыту: потребители воздерживались от модернизации. Они были довольны имеющимися у них компьютерами, построенными на базе процессоров «Intel 286», и не спешили покупать более мощные, 386‑е ПК. Поэтому в 1989 г. Intel решила действовать сама.
Она разработала новую маркетинговую кампанию, резко отличавшуюся от всего того, что раньше делала как Intel, так и другие производители компонентов. Традиционно поставщики компонентов продвигают свою продукцию на рынке производителей конечных устройств, в которых этих компоненты используются. В прямой маркетинговый контакт с потребителями они не вступают, потому что потребители не решают, какие компоненты купить — они выбирают готовое изделие. Например, не выбирают компрессор, а выбирают холодильник. Поэтому производители компрессоров не тратят деньги на потребительский маркетинг — вместо этого они рекламируют свою продукцию перед производителями холодильников.
Intel решила отказаться от этого традиционного подхода. Она запустила знаменитую ныне кампанию «Intel Inside», направленную непосредственно на потребителей, дабы стимулировать последних на модернизацию компьютеров. Деннис Картер, один из основоположников этой кампании, сказал: «Наши изделия играли все более и более заметную роль в определении компьютера и его возможностей. Однако широкая публика не следила за изменениями компьютерных технологий. Я подумал, что настало время обратиться к конечным пользователям». Логотип «Intel Inside» появился почти на всех компьютерах на базе процессоров «Intel» и во всей печатной рекламе, рекламной литературе, на коробках и других упаковках.
Кампания возымела двойное действие. Первичным результатом стала повышенная осведомленность потребителей о начинке компьютеров, вследствие чего у них появился новый повод для модернизации. Как сказал Майкл Делл, основатель, президент и исполнительный директор одноименной компании: «Деннису Картеру хватило всего двух слов, «Intel Inside», чтобы упростить сложности микроэлектроники и сделать нашу технологию понятной для миллионов покупателей персональных компьютеров». Естественно, производители ПК аплодировали данному результату.
Вторичное следствие проведенной кампании было менее очевидным. Если бы Intel не стимулировала рост спроса на новые компьютеры, она не добилась бы такого уровня кооперации с производителями ПК. Intel обрела власть над потребителями. Теперь в ее руках оказался «выключатель», с помощью которого можно было инициировать новые волны
