Теорию решения изобретательских задач Генрих Альтшуллер придумал ещё в шестидесятых годах прошлого века. А сегодня она стоит на вооружении таких компаний, как Samsung и Apple. Суть её очень проста: нужно попасть в зону эффективных решений. Чтобы это сделать, нужно выполнить несколько интеллектуальных упражнений.
Интересный факт. Первую версию ТРИЗа Альтшуллер создал, когда работал в патентном бюро и там проанализировал 40 тысяч патентов. Он пытался найти закономерности в процессе решения инженерных задач и появления новых идей. Идея ТРИЗ заключается в том, что разные технические задачи иногда решаются одними и теми же методами. Основу составляют 40 общих изобретательских приёмов, 76 стандартных шаблонов решений.
Теория была разработана для инженеров. Я решил немного адаптировать её, чтобы она стала доступнее для офисных работников. По сути, методика состоит из трёх простых шагов: перевыставить задачу, найти эталон, определить противоречие. Рассмотрим их подробнее.
Перевыставить задачу. Мы об этом уже немного поговорили выше, но повторим. Когда перед тобой ставят задачу, то в большинстве случаев она сформулирована неправильно. Например: «Написать отчёт по результатам работы». Чтобы перевыставить задачу, надо найти проблему, которую она решает.
Какую проблему решает отчёт? Вариантов много: руководство волнуется из-за распределения финансов, не хватает данных для принятия решений или нужно соблюсти корпоративные нормы.
В зависимости от проблемы меняется и подход к решению. Чтобы успокоить руководство, нужно много текста с фактами и числами. Чтобы принять решение, нужна короткая презентация с аналитикой и прогнозами. Чтобы соблюсти нормы документооборота, необходимо заполнить типовую таблицу. После перевыставления задачи можно перейти к следующему шагу.
Поиск эталона решения. Это можно сделать несколькими способами.
• Во-первых, можно посмотреть, как задача была решена раньше. В случае с отчётом – найти, как составлены аналогичные документы. Это подскажет правильный путь. Также полезно провести полчаса в Интернете, чтобы посмотреть, как аналогичную задачу решали другие люди в других условиях. Заодно ты обнаружишь, что современные отчёты делают в форме сайтов-лендингов, а не презентаций.
• Во-вторых, можно воспользоваться «волшебной палочкой», чтобы найти короткий маршрут решения. Этот подход тебе уже знаком.
• Третий способ выставления эталона – задать вопрос: «Как можно решить задачу, ничего не делая?» Ты ведь помнишь, что именно такой способ решения задачи – эталонный по ТРИЗ. И очень часто такое решение находится. Например, отчёт можно делегировать другому сотруднику, так как у него больше опыта. Или убедить руководство, что отчёт по этой теме вообще не нужен. Или найти уже готовый отчёт и просто поменять в нём цифры.
Третий шаг методики ТРИЗ – найти техническое противоречие. В простых задачах он не требуется. Пройдя два предыдущих шага, ты составишь неплохой маршрут до цели. Однако существуют задачи, где нужен дополнительный поиск оптимального решения. Поиск технического противоречия.
Пример технического противоречия: отчёт должен быть готов через день, а на его подготовку нужно три дня. Найти противоречие – это уже половина успеха. Автор ТРИЗ написал более пятидесяти типовых способов преодоления технических противоречий. Касались они инженерной деятельности, но сейчас в Интернете можно найти таблицы с тысячами подходов для совершенно разных областей, например:
• Объедини элементы системы. Объединив некоторые разделы отчёта, мы сэкономим время написания.
• Разбей систему на несколько блоков. Разделив отчёт на две части, первую мы подготовим за день, а вторую отправим позже.
• Сделай процессы параллельными: пусть над разными разделами отчёта работают несколько сотрудников.
• Измени агрегатное состояние частей системы: часть текста можно заменить схемой или записать короткое интервью с работниками, которые сами расскажут о проделанной работе. Возможно, руководство это устроит.
В общем, ничего сложного в ТРИЗ нет: перевыстави задачу, найди эталон, преодолей техническое противоречие. Таким образом можно находить решения и идеи в самых разных областях. Хоть в домашнем быту, хоть в бизнесе. Главное – не очаровываться идеями, которые были найдены. Иначе можно попасть в очень необычную ловушку.
Почему любая идея не заслуживает быть великой?
В первой главе этой книги я рассказывал, что «узнаю» и «нравится» – это одно и то же чувство. Связано это со скоростью обработки поступившего в мозг сигнала. Чем быстрее мозг смог его обработать, тем меньше затратил энергии. А состояние мозга, который тратит мало энергии, принято называть «мне хорошо».
Чем чаще поступает один и тот же сигнал в центральную нервную систему, тем глубже борозды он нарезает. Тем проще обрабатывается. В результате мысль, которую смакует человек, прокладывает в нейронах «гоночную трассу». И с каждым кругом она обрабатывается всё проще. Она становится всё приятнее. И человек путает личное чувство удовольствия от идеи с её реальной значимостью. Вплоть до полного неадеквата.
Вы же встречали людей, которые думают, что их примитивная идея изменит мир? Или людей, которые рассказывают про свои идеи только при подписании договора о неразглашении? Или людей, которые вообще не могут слышать альтернативную точку зрения?
Эта система легко взламывается извне. Если человеку моложе сорока лет многократно повторить одну и ту же мысль, то она записывается и начинает обрабатываться легче. И если в первый раз человек категорически спорит (потому что у него ещё нет борозд для обработки сигнала), то через недельку начинает отстаивать внедрённую мысль как свою собственную. Мы об этом уже говорили в предыдущей главе.
Справиться с инертностью собственного мозга сложнее. Но я придумал забавный инструмент защиты. Все идеи я стараюсь рассказать как можно быстрее.
Я не знаю, как это работает, но рассказанная идея перестаёт летать в мозге по кругу. Её получается воспринимать взвешеннее. Но стоит на недельку остаться с идеей наедине – и она начинает восприниматься как великая. А ни одна идея не заслуживает быть великой. Великими могут быть только результаты реальных действий.
И о том, как масштабировать свои действия, как оказать большее влияние на окружающий мир, мы поговорим дальше. Помнишь, в первом абзаце этой книги сказано, что она написана предпринимателем? Наконец-то пришло время обсудить это подробнее.
