Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
В моей команде в Mars был сотрудник, который растерял весь свой кредит доверия. Он начал подводить коллег, меня, не сдерживал обещания, никто не знал, чего от него ожидать; казалось, это готовый кандидат на выход. «Но знает ли он сам, что ему не доверяют?» — спросил я себя. Вместо того, чтобы уволить человека, я поговорил с ним, обрисовал проблему и озвучил свои ожидания. Сотрудник был изумлен — оказывается, он и понятия не имел, что его репутация так подмочена. Я четко перечислил признаки, которые бы свидетельствовали, что доверие восстановлено. У этой истории счастливый финал: сотрудник принял наш разговор близко к сердцу и быстро изменил поведение. А я с тех пор стараюсь максимально четко доносить свои ожидания, когда даю обратную связь тому или иному члену команды.
Но бывает так, что ожидания руководителя и сотрудника не сходятся. Другой мой сотрудник как-то сказал, что выгорел: ему надоело общаться с клиентами и теперь он хочет заниматься аналитикой. Окей, согласился я, лишь бы ты был счастлив: бери новое направление, через три месяца посмотрим на результаты. Когда срок вышел, выяснилось, что смотреть особо не на что. Мотивации у сотрудника по-прежнему ноль, аналитика ему оказалась не близка, и он хочет вернуться к своей старой работе. Чувствуя неладное, я дал ему еще один шанс, на сей раз письменно зафиксировав ситуацию и ключевые результаты, которых он должен был достигнуть через три месяца. Но мои опасения подтвердились: даже снова вернувшись к обслуживанию клиентов, сотрудник не смог добиться результатов. В такой ситуации остается лишь одно: расставаться. Наши пути очевидным образом разошлись. После того, как этот человек был уволен, несколько членов команды поблагодарили меня и сказали, что аж двое предыдущих менеджеров не могли принять этого решения. А уволить его следовало давно, ведь он уводил массу энергии из команды.
Из обеих этих историй можно извлечь следующий урок. Лидер — это тренер команды. Если он будет лишь загружать игроков упражнениями, не давая им обратную связь, не подмечая ошибки и успехи, не заменяя слабых более сильными, команда не сможет добиться прогресса. Когда мне предстоит неприятный разговор с сотрудником, я стараюсь мысленно примерить на себя роль такого тренера. Я говорю себе: я не стремлюсь причинить персональную боль этому сотруднику. Моя задача — дать полную, честную и объективную оценку его работы. На благо всей команды.
Страх не дойти до конца
«Взявшись за этот проект, я лишь потеряю время»,
«Я не смогу найти инвестиции»,
«Мой продукт не будет пользоваться успехом».
В прошлом году я отправился в Норвегию, чтобы участвовать в IRONMAN 70.3 — половине полной дистанции. Предстояло подряд проплыть 2 км, проехать 90 км на велосипеде и пробежать полумарафон 21,1 км. Вместе с семьей и родителями мы приехали заранее, сняли дом, я настраивался на соревнование. Утро в день гонки не задалось: было холодно, лил дождь, да еще и выяснилось, что у моего велосипеда спустило колесо. Я привел велик в порядок и отправился на старт. Первым этапом шел заплыв. Я надел гидрокостюм и нырнул в ледяную темную воду. Проплыл метров 100 — и вдруг понял, что совершенно потерял ориентацию в воде. Грудь свело, я не мог дышать, мышцы перестали слушаться. Но я же только начал! Неужели все усилия напрасны? Мне стало по-настоящему страшно — но не из-за того, как организм отреагировал на стресс, а из-за того, что я могу сойти с дистанции на самом старте.
В бизнесе часто встречаются истории, когда из-за ошибок и неудач предприниматели или руководители разочаровываются и теряют всякую мотивацию. На одном из выступлений Оскар Хартманн рассказывал об очередном своем стартапе, который провалился. Он влез в долги, начались проблемы в семье, сдавали нервы. Тогда он обратился к своему ментору и воскликнул в сердцах: «Зачем я вообще занимаюсь бизнесом, если 99 % проектов заканчиваются провалом?» — «Да, это так, — ответил ментор. — Но это не значит, что 99 % людей заканчивают провалом».
Оскар Хартманн — серийный предприниматель, основатель компаний KupiVIP, CarPrice, Aktivo и других, партнер нескольких инвестиционных фондов.
В любой сложной ситуации нужно помнить, что у вас есть жизненная энергия, которую никто не отберет. Именно она позволяет пересобраться и начать все сначала, шаг за шагом. Когда я осознал, что не могу плыть в полную силу, я начал медленно перебирать руками и ногами, чтобы хоть как-то двигаться. Это позволило организму адаптироваться к нагрузке и температуре, а бешено стучащему сердцу — слегка успокоиться. Снизив темп, я «купил» себе немного времени на адаптацию и смог продолжить гонку. В результате я прошел всю дистанцию до конца.
Имея перед глазами цель и совершая маленькие шаги в ее сторону, можно пройти весь путь, каким бы страшным он ни казался.
Страх успеха
«Я боюсь круто изменить свою жизнь»,
«Я не хочу завершать этот проект, потому что за ним — пустота и неизвестность»,
«Я лучше упущу новую возможность, чем воспользуюсь ей».
Полагаю, что большинство читателей этой книги — умные, энергичные, одаренные люди, которые могут добиться многого. Но наверняка есть и те, которым некий внутренний барьер мешает исполнять мечты. Познакомьтесь со страхом успеха — распространенным и коварным явлением, которое никогда не показывается явно, в отличие от других описанных выше страхов. Именно из-за него люди начинают саботировать собственные победы: теряют концентрацию и направляют энергию на что-то неважное, когда проект близится к финишу, начинают чувствовать усталость, теряют настроение, не могут довести дело до конца и отстраняются от него.
Я часто ловил себя на обдумывании идей, которым никогда не суждено реализоваться. Задумывать новый проект и обсуждать его с командой приятно — вы подпитываетесь его энергией, у вас появляется мотивация и желание поскорее взяться за него. А когда он завершен, возникает чувство опустошенности, и оно тем глубже, чем успешнее оказался проект. Вы как музыкант, боящийся синдрома второго альбома, — сомневаетесь, что когда-нибудь сможете сделать еще что-то такое же гениальное.
После каждого крутого проекта я сталкиваюсь с энергетическим провалом, который может длиться до трех недель. Первую неделю ты наслаждаешься результатами, фотографиями, позитивной реакцией медиа, постами в соцсетях. На второй неделе приходит опустошение. Все кажется мелким, ненужным, неинтересным. Как будто вновь откатываешься к первой ступени модели «теннисного мячика» (о которой мы говорили в главе «Команда») и задаешь себе вопросы: «Кто я? Что я здесь делаю? Чего я хочу?» На третьей неделе ты берешь себя в руки и высвобождаешь энергию для генерации идей. Как только идеи начинают приходить — это сигнал к тому, что ты готов к чему-то новому.
Синдромом второго альбома называют в музыкальной индустрии ситуацию, когда группы и исполнители не могут своей второй работой повторить успех дебюта. Хрестоматийными примерами таких провалов являются вторые альбомы The Stone Roses и Моррисси. Журналист Quartz Майк Мерфи подсчитал, что 83 % всех вторых альбомов удостаиваются более низких оценок от критиков, чем дебютные работы тех же музыкантов.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
