Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
Когда поговорить напрямую проблематично либо даже опасно или деструктивно, добейтесь ясности в том, что человек собирается делать дальше. Пойдет в кадровую службу? К своему руководителю? К генеральному директору? Мне нравится пример Джима Бланчарда, который объявил всем в Synovus, что любой сотрудник может прийти к нему, если у него есть проблема с начальником, которую он не может решить.
В по-настоящему приватных делах всегда старайтесь прежде всего организовывать прямую коммуникацию А и В, если это возможно. Не бегите к С без особой причины. Если вы не можете прийти к решению, обратитесь за помощью скорее к доверенному С, а не к провоцирующему раскол С. Один мой знакомый любил цитировать Элис Ли Рузвельт: «Если вы не можете сказать о ком-то что-то хорошее, садитесь рядом со мной». Она так шутила, но некоторые люди принимают это за чистую монету. Им нравится провоцировать разногласия, им нравятся сплетни.
В-четвертых, будьте хорошим получателем обратной связи. Если вы показываете, что открыты к обратной связи и готовы выслушивать иные точки зрения, вы можете предотвратить начало триангуляции. Во многих случаях процесс триангуляции не был бы запущен, если бы с человеком В было легко разговаривать. Если В без напряжения принимает комментарии, если он готов выслушивать разные мнения, не начиная при этом обороняться, не склонен обвинять оппонента или проявлять другие признаки невосприимчивости обратной связи, то А будет намного проще действовать напрямую. Нам нужно уметь хорошо давать обратную связь, и общаться, но нам также нужно быть хорошими получателями откликов. Мне нравится, когда члены команды помогают друг другу сориентироваться, как они хотят получать обратную связь, и учатся благожелательно принимать ее. Мы уже приводили слова Кена Бланшара о том, что «обратная связь – завтрак чемпионов», но здесь еще важно иметь аппетит и уметь ее переваривать. Если люди знают, что могут поговорить с нами напрямую, у них не будет необходимости ходить говорить о нас с кем-то еще.
В-пятых, нарабатывайте навыки взаимоотношений – и собственные, и для всей команды. Люди не могут сделать что-то, чему их никогда не учили. Возможно, у кого-то нет навыков слушания, переговорных навыков и навыков общения, наконец, навыков поведения в конфликте – всех тех нужных для прямого взаимодействия навыков, которых мы от них ожидаем. Задача любых отношений Четвертого участка – помогать другим расти. Выше мы уже говорили о том, что участники взаимоотношений должны быть вытягивающей друг для друга силой. Тянуться и тянуть, вооружить себя и других навыками, нужными для ведения прямого обсуждения проблем. Ступайте и научитесь этому сами.
Если вы чувствуете, что застряли в треугольнике, спросите себя, какую роль играете вы. Если это вы обижены и плачетесь спасителю, остановитесь и скажите: «Знаешь, спасибо, что выслушал, но мне и правда надо пойти поговорить с самим В». Если вы С-спаситель, посоветуйте А пойти поговорить напрямую с В или предложите встретиться с ними обоими, чтобы помочь решить проблему. Если вы В, тот, о ком говорят, идите к А-сплетнику со словами: «Я слышал, ты в чем-то со мной не согласен. Может, я могу помочь?»
И наконец, будьте мудрее. Говорить о других – это само по себе не плохо. Людям нужно говорить друг о друге, и они это любят. «Как дела у твоей сестры? Что происходит у вас в команде?» Другие часто становятся темой наших разговоров, и на работе мы также вынуждены говорить друг о друге и о совместном деле, а также о проблемах, которые в связи с ними возникают. Это нормально. Но вам надо понимать, когда такие разговоры вносят раскол. Член Верховного суда Поттер Стюарт однажды произнес знаменитые слова по поводу смутности определения порнографии: «Я знаю это, когда вижу это». То же касается и триангуляции. Вы знаете, когда разговор становится деструктивным. Вы знаете, когда кто-то в стороне объединяется в «оппозиционную» группу и препятствует решению проблем. Не позволяйте этому случаться. Помните, что вы как руководитель – страж культуры компании.
Так что давайте говорить друг с другом напрямик. Для этого нам понадобится еще один элемент взаимоотношений Четвертого участка: доверие. Давайте посмотрим, что нужно, чтобы оно возникло.
Глава XII
ДОВЕРИЕ
Давайте подведем некий итог нашего исследования на тему – что требуется, чтобы достигать высоких результатов. Во-первых, мы установили, что независимо от того, признаем мы это или нет, другие имеют в жизни человека большую власть и силу, которая существенно влияет на его деятельность. Во-вторых, выяснили, что влияние этой силы может быть негативным или позитивным. В-третьих, поняли, что не можем перейти на другой уровень, не открывшись позитивной силе, которую несут другие люди. Мы должны быть «открытой системой». В-четвертых, осознали: чтобы открыться и получать, мы должны быть восприимчивыми и искать место, где будут удовлетворены наши нужды. В-пятых, вычленили компоненты, которые обеспечивают нам отношения Четвертого участка: подпитка, самоконтроль, ответственность и вовлеченность, реалистичный и позитивный подход к ошибкам, конструктивное напряжение и подталкивание, ободрение по поводу успешных даже небольших шагов, организация структуры и процесса.
Хотя это далеко не полный перечень факторов высокой результативности. Я применяю самые разные инструменты и методы – по мере необходимости. Иногда руководителю нужен индивидуальный коучинг, а иногда хороший слушатель, чтобы обдумать задачу. Иногда команде нужно сосредоточиться на какой-то конкретной области роста или развития или им нужно вместе проработать некоторые паттерны, вносящие дисбаланс. Я разрабатываю программы, модели и образцы, но я никогда не считал, что один размер может подойти всем. Обычно я стараюсь узнать людей, а потом составить план, подходящий под их конкретные нужды. Как сказано в Книге Притчей Соломоновых (18:13): «Кто дает ответ не выслушав, тот глуп, и стыд ему».
А теперь проявите снисхождение к тому, что я буду сам себе противоречить. Хотя я и не считаю, что один размер подходит всем, все же существует несколько универсальных концепций и принципов, применимых к каждой индивидуальной или групповой рабочей проблеме. Доверие – одна из таких концепций, особенно если оно подключается к силе другого. При совершении инвестиций в кого-либо доверие первостепенно.
Трудно спорить с утверждением, что доверие – это важно. Тем не менее не всегда ясно, присутствует ли оно, что на самом деле его создает и чего стоит поддерживать его. Все ценят доверие, и все чувствуют, когда его нет, во многих случаях не ясно, на чем оно строится. Мы не знаем, как получить доверие. Для этого нужно знать, из каких компонентов оно состоит. Так что давайте глубже заглянем в анатомию доверия.
Доверие можно определить как уверенное ожидание. Мы инвестируем в рынок акций, когда чувствуем уверенность, что вложенное вернется с прибылью, то же и с доверием в отношениях. Мы инвестируем себя, свое время, энергию, ресурсы, таланты и так далее, когда мы уверены, что это приведет к хорошему результату. Доверие подстегивает инвестиции – денег, времени, энергии и себя самих.
Кому стоит доверять? В результате исследований, да и на собственном опыте, я пришел к убеждению, что для уверенности в подобных инвестициях нужно наличие пяти важнейших компонентов. Вот они.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
