Тогда я имел дело с международным поставщиком товаров сети Carrefour. Менеджер по универсальной системе расчетов должен был обсудить условия сделки с Carrefour, но не мог определить объем своих продаж по всему миру, касающихся сети Carrefour. Производитель вел подсчет по странам и по группам продуктов, но не по клиентам, приобретающим товары из линейки продуктов или совершающим покупки в определенной стране. Он мог бы собрать сведения о прибыли сам, но в ряде африканских стран поставщик продавал товар компании Carrefour через агентов, которые не сообщали менеджеру о результатах продаж. Поэтому ему пришлось доверять информации о мировых продажах компании-производителя, предоставленной компанией Carrefour. Как можно вести переговоры без достоверных базовых сведений? Это все равно, что управлять самолетом без прибора, определяющего высоту.
Даже в такой крупной фирме, как P&G, информационная система может дать сведения о совокупном обороте для клиента, но приходится вручную подсчитывать мировые продажи клиентам в долларах – и только по цене из прейскуранта. Для того чтобы получить информацию о выручке в мировом масштабе в долларах на конкретного клиента, потребуется довольно тщательный ручной подсчет.
Тем не менее, некоторые компании, например Hewlett-Packard, вкладывают деньги в системы, способные подсчитывать прибыли и убытки каждого зарубежного клиента.
Топ-менеджеры компаний-производителей постоянно недовольны тем, что закупщики не способны сообщить финансовую информацию о своей торговой деятельности. Только 22 % компаний, участвовавших в исследовании, отметили эффективность мероприятий по стимулированию сбыта. С расширением деятельности по совместному планированию с ритейлерами на первый план выступают сведения о рентабельности проводимых акций для формирования целей, касающихся прибыльности компании.
Информационные системы, используемые менеджерами по работе с международными клиентами, должны отслеживать продажи розничным торговцам по всему миру, подсчитывать рентабельность учета, организовывать внутреннее общение менеджеров по работе с международными клиентами для обмена опытом и помогать вырабатывать и внедрять систему оценки и поощрений.
Преобразования в сфере трудовых ресурсов
Четыре показателя из сферы трудовых ресурсов определяют, насколько работа группы по изучению и развитию бизнеса клиента соответствует задачам глобальных клиентов: взаимодействие, близкое месторасположение, состав и оплата труда.
Взаимодействие. Требование четкого взимодействия служб поставщика и потребителя выполнить чрезвычайно трудно. Компании должны согласовать между собой деятельность своих подразделений, бизнес-единиц и филиалов в разных странах, объединив их общей целью, информацией и системой оплаты труда. Кроме того, нужно увязать в единое целое работу отделов продаж, маркетинга и сервисных подразделений, для того чтобы представить местным покупателям цельный образ. Руководители должны не только перераспределять ресурсы по разным странам, линейкам продуктов и различным промо-акциям, но также им следует учиться сотрудничать друг с другом.
Близкое месторасположение. Компании часто спорят о том, где должны работать группы по изучению и развитию бизнеса межнациональных потребителей. Такая команда компании P&G, насчитывающая 150 человек, расположена в Бентвилле, штат Арканзас – на родине Wal-Mart. Среди преимуществ столь близкого расположения к главному офису клиента – доступ к живым людям, с которыми можно завязать личные отношения, способные укрепить партнерство поставщика и потребителя. Один из сотрудников группы по изучению и развитию бизнеса клиента заметил: «Некоторые из наших служб расположены рядом, некоторые нет. Те, что находятся рядом, лучше справляются с трудными ситуациями, так как у них есть возможности для общения. Когда в делах порядок, вы можете находиться где угодно. Но когда появляются проблемы, лучше быть где-нибудь поблизости».
Расположенные под рукой службы поставщика в бо́льшей степени ориентируются на клиента, находящегося рядом, а не на других потребителей или же на политику своей компании. В подавляющем большинстве случаев суть официальных и неофициальных дискуссий соседствующих служб сосредоточена на потребителе. Подобная ситуация воспитывает корпоративный дух, и среди людей возникает особая культура общения, которая не принадлежит ни поставщику, ни клиенту. Тем не менее, иногда службы, находящиеся по соседству с клиентом, наносят ущерб корпоративным целям поставщика.
Состав. Состав группы по системе управления глобальными клиентами – весьма важный компонент, но зачастую многие руководители не уделяют ему должного внимания. Кто должен возглавлять группу? Кто должен входить в ее состав? Какими профессиональными знаниями должны обладать сотрудники? Многие компании имеют превосходные схемы распределения ресурсов для инвестиций, но все еще учатся организовывать людей в команды. В последнее время компании стремятся назначать лидерами таких команд жителей той страны, где расположен головной офис ритейлера – их партнера. Например, начальник службы, работающей с компанией Carrefour, будет французом, обладающим значительным опытом работы с данным ритейлером. Тем не менее, фирмы меняют свою позицию в этом вопросе. Так, в одной компании-производителе фасованных товаров начальник группы по изучению и развитию клиента, датчанин, был заменен американцем, поскольку на сегодняшний день больший объем продаж Ahold приходится на США.
Однако многие поставщики ошибочно принимают службы развития бизнеса клиента за «службу продаж» и поэтому не могут наладить сотрудничество в области логистики, маркетинга, финансов и в других сферах деятельности. По этой же причине и представители разных стран и структурных подразделений не в состоянии инкорпорироваться в эти службы. Иногда компании недостаточно спонсируют такие команды, не осознавая, что продажи по всему миру основным клиентам могут превышать продажи многих филиалов компании по стране. Например, P&G работает в 140 странах по 300 брендам. Тем не менее, шесть самых крупных ее клиентов – Wal-Mart и Costco (США), Carrefour (Франция), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания) и METRO Group (Германия) – на данный момент обеспечивают 30 % от всех продаж. В то же время 50 крупных клиентов составляют 55 %, и ожидается, что десять из них будут приносить в ближайшие 5-10 лет до 50 % от всех продаж.
Оплата труда. Большинство компаний все еще привязывают уровень оплаты труда клиентской службы к доходам и объему продаж, так как они не могут подсчитать прибыльность и не уделяют внимания доходности своих клиентов. Все чаще мировые ритейлеры просят своих поставщиков взять на себя часть ответственности за скидки и прибыльность. Один менеджер по работе с клиентами и развитию бизнеса клиента заметил: «Важно признать нашу ответственность за действия и работу потребителя. В течение многих лет мы говорили: „Торговые наценки – не наша проблема, это ваша проблема”… Сейчас мы считаем себя причастными к этому вопросу».
Лучший способ обеспечить высокую ответственность – это увязать часть оплаты труда клиентской службы с прибыльностью розничного торговца от продаж товара компании-поставщика. К тому же поставщики соотносят оплату труда с эффективностью работы службы поддержки клиентов.
