Частичное решение этой проблемы в том, чтобы четко и ясно ставить сотрудникам задачу и давать им свободу для ее выполнения.
Бенджамин Зандер, дирижер Бостонского филармонического оркестра, часто общается с бизнес-группами и обычно устраивает для них небольшое упражнение. Он выбирает в группе человека, у которого вскоре день рождения, а затем говорит остальным: «У Мэри совсем скоро день рождения! Спойте ей ее песню». Больше никакие указания не нужны — группа дружно поет Мэри Happy birthday. Тогда Зандер говорит: «Очень неплохо. Но знаете что? Думаю, вы способны на большее. Спойте-ка это еще раз, но по-другому. Давайте!». Полная тишина. Никто не издает ни звука. Зандер объясняет ситуацию: когда все поняли, что делать, они быстро это сделали вместе, без руководства. Но когда задача была не ясна — членам группы просто велели спеть по-другому, — они замерли в недоумении.
Подобная картина характерна для многих организаций. Лидеры призывают сотрудников к творчеству, но никто не понимает точно, что это значит. Не зная точно, куда идти, люди стоят на месте. Организациям, поощряющим творческий подход, следует объяснить своим сотрудникам, какого рода новшества были бы особенно ценны. Следует четко обозначать верное направление, будь то новые способы расширения линейки продуктов, новые методы определения потребностей клиентов или снижения капитальных затрат. Важно, чтобы люди понимали приоритеты организации и с учетом этого могли определить, где именно инновации будут наиболее уместны и эффективны.
Еще один важный фактор, влияющий на способность людей подходить к работе творчески, — мотивация. Причины, побуждающие людей трудиться самоотверженно и неотступно ради достижения успеха, обсуждаются в последней главе. Пока отметим, что, по результатам некоторых исследований, люди успешнее справляются с решением творческих задач, когда им не предлагают наград; предложение награды на самом деле снижает креативность. Не все исследования это подтверждают, но смысл интуитивно ясен: люди, имеющие внутреннюю мотивацию творить, более креативны, чем те, кто просто делает это за деньги. Как мы уже видели, деньги никогда не являются основным мотивирующим фактором; а побуждая людей к мастерскому исполнению своего дела, мы полагаемся на сильнейшие из возможных мотивирующие факторы. Вот почему некоторые компании, особенно славящиеся своим новаторским духом, такие, как 3M и Google, позволяют сотрудникам отводить 10-20% времени на любой проект, который они сочтут для себя интересным. Такие проекты не всегда выгодны для компании, так что существует определенный риск. Но преимущества такого подхода очевидны: политика «делай то, что велит сердце» создает атмосферу доверия, которое, как уже указывалось, является важным компонентом творчества. Очень немногие компании способны этого добиться, но тем, которым это удается, достается конкурентное преимущество.
Понимание происхождения инноваций крайне важно, так как мы обычно считаем, что инновационная деятельность, даже в большей мере, чем другие качества, является божественным даром. Мы можем соглашаться с тем, что выдающийся теннисист достиг своего успеха путем осознанной практики, но не допускаем подобной мысли в отношении изобретателя. Однако факты свидетельствуют о том, что важнейший фактор успеха в обоих случаях один. Профессор Рэймонд Никерсон из Университета Тафтса писал, что «важность знаний в предметной области как определяющего элемента творчества повсеместно недооценивается, несмотря на внимание, уделяемое ей исследователями». Дэвид Перкинс из Гарварда, изучив многие факторы, предложенные в качестве важных элементов творчества, писал: «Самые убедительные свидетельства отражают связь между творческим мышлением и ценностями в широком понимании этого слова — целями и надеждами человека... Гораздо в большей мере, чем мы обычно думаем, творчество — намеренные усилия». Желание достичь мастерства в деле, настрой на долгий упорный труд ради достижения этого, а затем стремление создавать новое — вот как рождается новаторство.
Упрямые факты свидетельствуют, что творчество доступно нам гораздо в большей мере, чем нам кажется. Основное ограничение, как и в случае успешной работы, — наше нежелание взять на себя необходимый для этого труд. С этой точки зрения изучение инноваций, в частности, поднимает вопросы, важные для всех видов успешной работы: насколько рано следует начинать заниматься осознанной практикой и до какого возраста она эффективна? Люди творческих профессий, например музыканты, иногда начинают заниматься в очень раннем возрасте и продолжают это делать до глубокой старости. Что же это означает? Стал ли процесс достижения блестящих результатов более долгим, чем раньше? Если так, то какова в этом роль окружающей обстановки?
Сила осознанной практики применима в очень многих сферах жизни. Давайте выясним, почему это так и что из этого следует.
Глава десятая.
Успешная работа в молодости и не только Начните пораньше — и продолжайте еще и еще
Почему лауреаты Нобелевской премии получают ее во все более пожилом возрасте? Эта тенденция становится все более очевидной. Объяснение этого факта раскрывает нам несколько базовых истин об успешной работе. Оно показывает, почему сейчас достичь высших уровней во многих сферах сложнее, чем раньше. Этот факт заставляет нас исследовать эффективность осознанной практики на протяжении жизни, с ранних лет до пожилого возраста, а также изучить виды вспомогательных структур, содействующих в достижении выдающихся результатов, чтобы понять: никто не проходит этот путь в одиночку.
Немолодой возраст нобелевских лауреатов и других новаторов был замечен Бенджамином Джонсом из школы менеджмента Келлогг в Северо-Западном университете. Он сопоставил данные о лауреатах Нобелевской премии по точным наукам и экономике, а также о других, добившихся наиболее примечательных результатов в науке и технике за период XX века. Когда он определил, в каком возрасте они совершили свои выдающиеся деяния, то обнаружил удивительный факт: всего лишь за сотню лет их возраст увеличился почти на шесть лет. Эта находка выдержала все проверки на статистическую значимость. У этого явления, безусловно, есть существенная причина, но какая?
Наиболее очевидное объяснение состоит в том, что в XX веке значительно увеличилась средняя продолжительность жизни, и оно вполне разумно. Разумеется, нобелевские лауреаты старели — как и все остальные. Проблема в том, что это объяснение не выдерживает критики. Ученые и экономисты очень редко делают важные открытия в преклонном возрасте, поэтому неважно, жили они до восьмидесяти или до шестидесяти пяти лет. Кроме того, в подтверждение этой логики Джонс мог использовать замысловатые статистические технологии контроля пожилого населения, и он обнаружил, что эффект был нулевым.
Настоящее объяснение прямо противоположно. Выдающиеся новаторы «старели» не потому, что долгожители тянули планку средней продолжительности жизни вверх, но потому, что «рос» возраст самых молодых. Эйнштейн получил Нобелевскую премию по физике за работу, выполненную в двадцать шесть лет, и никто тогда не счел этот факт примечательным. Напротив, Поль Дирак, также получивший Нобелевскую премию за работу, сделанную в двадцать шесть лет (в 1928 году), написал знаменитые строки именно об этом: «О возраст, лихорадка, бред, для физика ты — смерть. Перевалив за тридцать лет, уж лучше умереть».
