Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Со стороны Apple не было прямого распоряжения, это была вежливая просьба, но смысл от этого не менялся. Мы взяли время на то, чтобы подумать и посчитать. Саша пытался найти компромисс, найти точки во второстепенных городах, чтобы не вступать в конфликт с Apple. Но для меня все уже было ясно. Я понимал политический расклад. Магазины Apple Store – это большой бизнес большой Apple. Мы встали у них на пути, не на пути европейцев, а на пути американцев. Грубо говоря, мы встали на пути Стива Джобса. Жаловаться было некому. Было видно, что европейцам неприятно так с нами поступать, но и у них не было ни выбора, ни времени на раздумья.
Мы посчитали свои потери в связи со сворачиванием бизнеса, представили в Apple, они все проверили, дальше была тягомотная работа по расторжению контрактов с торговыми центрами, возвратом уплаченных депозитов, увольнением уже нанятых людей.
В Германии продолжались открытия магазинов, но нам поставили потолок в десять точек. Бизнес получался мелким и хлопотным. Как быть дальше, мы пока не понимали. Финансирование из России пришлось сократить из-за антикризисных мероприятий, а показатели открытых точек были намного хуже запланированных. Ведь составляя этот план, то ориентировались на средние показатели по APR в Германии, их нам дала Apple, и это оказалось неправдой. Наши расчеты показывали, что выход на прибыльность займет при такой экономике два года, а не несколько месяцев, как в России. И про сезонность германской торговли тоже не знали – там низкий сезон длится все первое полугодие, и только со второго идет сезонный рост.
Вообще, меня поразило, как мало чиновники Apple смыслили в экономике APR. Никто не делал – и не собирался делать – серьезных экономических расчетов, как APR могут жить с такой низкой рентабельностью. Вместо этого Apple навязывала свои маркетинговые мифы, которые на практике не подтверждались – например, будто бы аксессуары должны давать половину маржи, занимая четверть оборота. Позже выяснилось, что никто из APR в Германии не зарабатывал непосредственно на розничных точках, все делали деньги на корпоративных продажах, которых у нас еще не было. Мы не могли также воспользоваться успехом айфона, потому что в Германии они не продавались через APR.
Итак, что мы имели? Еще в ноябре 2008 года мы были фаворитами Apple в Европе и нас приглашали крупнейшие европейские торговые центры. Через четыре месяца – имеем на руках «волчий билет» в ритейл Франции и Испании, убыточную и недоразвитую розницу в Германии и угрозу потерять наш главный бизнес – дистрибуцию в России.
По мною же установленным законам нашей компании немецкий бизнес надлежало закрыть. Первое, что делают в условиях кризиса ответственные руководители, – обрезают все, что тянет компанию ко дну. Сохранение основного бизнеса важнее неуместной в данных обстоятельствах романтики развития. А в случае краха европейского проекта можно было потерять всю компанию. Мы стали смотреть, как это сделать. Проще всего – кому-то продать. Мы обсудили с Сашей все варианты продажи, стараясь не встречаться взглядами.
Как раз в это время нами заинтересовалась сеть Gravis – им приглянулась наша идея работать в торговых центрах, они сами открылись в них пару раз, а теперь подумали, что могут получить нас не просто дешево, а бесплатно. Дело в том, что если бы мы банкротили компанию, то нам пришлось бы заплатить по всем банковским гарантиям, выданным торговым центрам под аренду помещений. А Gravis пришла и сказала, что готова взять компанию за то, что покроет наши обязательства перед торговыми центрами. В итоге по сравнению с банкротством они экономили бы нам несколько миллионов евро. К тому же в Германии, как и во многих других странах, если компания терпит убытки, а после выходит на прибыль, то сумма уже понесенных убытков вычитается из налога на прибыль. А значит, объединив свои финансы с нашими, Gravis сэкономила бы несколько сотен тысяч евро. Мы взяли паузу. Сделка с Gravis была бы для нас унизительным поражением.
Но мы не сидели сложа руки.
Вернувшись в январе 2009-го с новогодних каникул и оценив масштаб произошедшей катастрофы, я запустил ставшие привычными антикризисные мероприятия. Я делал это в 1998 и в 2003 годах, так что рука была набита. Пересматривались бюджеты, сокращались инвестпрограммы, люди, зарплаты. Особенно много возни было с re: Store. После перехода Доманицкого в немецкий офис весной 2008-го мы назначили директора со стороны, человека с опытом одежного ритейла. Но чуда не произошло. Вплоть до осени 2008 года офис быстро расширялся, копились диспропорции, объем ручных операций зашкаливал, возникали серьезные трудности с управлением региональными магазинами. С мая начались убытки. Новый директор разбирался с проблемами с академической неторопливостью. К тому же он явно не «въезжал» в специфику именно нашего бизнеса. Он мог бы освоиться и добиться успеха, но уже шел кризис, и мы не могли ждать. Я чувствовал, что с ним мы теряем время.
Параллельно я провел реорганизацию нашей дистрибуции. В свое время, по настоянию того же Брендана, мы разделили компанию на две. Одна работала с корпоративными реселлерами, другая – с розничными сетями. Тогда, в 2006 году, это деление было оправданно. Сегмент работы с розницей агрессивно рос, там крутились большие финансовые ресурсы, использовались разнообразные финансовые инструменты, мы управляли рисками – короче говоря, это был отдельный самостоятельный бизнес. Нам удалось собрать в этой команде людей, досконально знавших специфику розничных сетей, и выстроить отношения практически со всеми ведущими сетями, торгующими той или иной электроникой, от закупщиков до руководства и даже акционеров. Возглавил эту группу Юрий Родный, один из тех, кто начал работать у нас в то время, что я сам занимал должность директора Apple IMC. Собственно, Родный все время в нашей компании работал с розницей. Этой команде я дал имя «Дихаус», от имени компании, что закрыл тремя годами ранее. К тому же мне была дорога та компания. «Дихаус» не подвел, уже шесть лет живет и здравствует.
Команда, работавшая с профессиональным компьютерным каналом, в том числе и с нашими старыми «маковскими» реселлерами, называлась iPro. Она была компактная, сплоченная, очень эффективная – классический нишевый дистрибутор, прямой наследник Apple IMC. Летом 2008-го я решил, что хватит им быть порознь, дублируя бэк-офис и наращивая расходы. И объединил их под именем «Дихаус» в одну, пригласив директора со стороны – жесткого, временами чересчур, парня, главной задачей которого было провести это объединение без сантиментов, урезать все расходы, оптимизировать все, что только можно.
У меня высвободились генеральный и коммерческий директора компании iPro (Елена Сидорова и Тихон Смыков), им я предложил возглавить re: Store после того, как уволил нашего медлительного товарища. Сделал я это не от хорошей жизни, понимая, что им также придется многому научиться, до этого они не занимались ритейлом. Но зато они досконально знали наши внутренние правила и стандарты, были работоспособны, энергичны и – молоды, без груза многолетней усталости. К тому же я полностью им доверял, а они верили мне, мы говорили на одном языке. Елене и Тихону пришлось несладко. Начали мы с закрытия магазинов и сокращений. Причем было две волны сокращений – зимой 2008–2009-го и летом того же года. Напряженная работа дала результат – осенью 2009 года re: Store вышел на устойчивую прибыльность и дальше двигался только вверх. Елена не выдержала напряжения и ушла в сентябре, генеральным директором стал Тихон Смыков, второй после Доманицкого человек, кому re: Store обязан своим нынешним процветанием. В конце 2009 года я расстался с директором «Дихауса», завершившим к тому моменту чистку компании и начавшим уже ее понемногу губить своей жесткостью. Директором стал Юрий Родный.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
