Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена, руки-ноги-голову-паспорт и идентификационный код.
Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты Вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух предложенных форм для анализа (либо по очереди – в обе).
Таблица для анализа стейкхолдеров:
Матрица для анализа стейкхолдеров:
В первую очередь в матрице Вас должны интересовать все, кого Вы записали в 1-й квадрат. Это – ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Всех, кого Вы вписали во второй квадрат, постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников. Третий квадрат тоже важен – это те, кто могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух квадратов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было поменьше, а союзников – побольше.
4. Вооружитесь терпением, обаянием и вирусной стратегией и … продавайте. Продавайте необходимость изменений (это когда «низы не могут, а верхи не хотят…»), идею изменений, желаемый результат, программу действий… Ваша задача – использовать каждую малейшую возможность для «продажи» идеи изменений всем сотрудникам компании, и, в первую очередь, наиболее влиятельным стейкхолдерам. «Вирусная стратегия» – это постепенное «заражение» одного коллеги за другим идеями изменений. Если Вам удастся коллегу действительно заразить идеей, он или она будут активно «нести заразу дальше», рассказывая идею своим коллегам, постепенно «заражая» критическую массу сотрудников компании/стейкхолдеров, достаточную для того, чтобы что-нибудь делать. «Продавая» идеи помните, пожалуйста, об ориентации на клиента. Клиенты бывают разные. И потребности у них бывают разные. И странности у них бывают разные. Для успешной «продажи» очень важно изучить и понять клиента, и донести ему информацию в том виде-объеме-соусе, в котором информация будет правильно воспринята и «куплена».
5. Работайте с обратной связью: обращайте внимание на реакцию, замечайте и анализируйте ее. Просите, требуйте, получайте обратную связь. Обсуждайте, обсуждайте и еще раз обсуждайте! И делайте-делайте-делайте выводы для корректировки содержания и/или формы того, что Вы предлагаете!
6. Разработайте планы. К их разработке старайтесь максимальным образом привлечь всех, кого эти планы хоть как-нибудь могут коснуться. А в первую очередь, основных (наиболее влиятельных) стейкхолдеров. Обеспечьте у них чувство причастности. Чувство собственности. Чувство гордости за СВОИ ПЛАНЫ и СВОИ ИДЕИ. Дайте им возможность повсеместно заявлять об авторстве и получать позитивную оценку и похвалу. Дайте им возможность демонстрировать знание ситуации, профессиональные знания и опыт. И не забывайте, что хороший лидер должен оставаться в тени…
7. Обязательно определите в планах «Верстовые Столбы» – чтобы было что праздновать в пути, не теряя энтузиазма от длительности. «Верстовые столбы» должны выглядеть как СМАРТ цели, стоящие с промежутком в пару недель или 1–2 месяца. Промежуток может изменяться, но старайтесь, чтобы все участники в течение всего проекта изменений четко представляли себе последующие конкретные шаги. И чтобы была возможность и повод чувствовать динамичность «путешествия» и почаще ощущать радость достижения трудных целей. Постарайтесь составить план, а не просто записать на бумаге свои мечты: для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести. Не забывайте, что в идеале исполнители и ответственные сами должны определить себя, проявить инициативу, назначить реалистичные сроки, участвовать в разработке и детализации задачи и планов по ее реализации… Хотя, это – в идеале… И все же, создавайте условия, старайтесь в любом случае добиваться максимального вовлечения, инициативы. Делайте все для того, чтобы «они захотели». Тогда Вам будет гораздо легче реализовывать намеченное. Изменения проводить легко, когда есть много «моторов», которые движут этими изменениями.
8. Не забудьте о бюджете. Ни один из серьезных планов нельзя реализовать, не имея на это финансовых ресурсов. Поэтому постарайтесь, подробно расписав в плане все необходимые действия, просчитать необходимые затраты. Не забыв учесть непредвиденные затраты и резервную сумму (рекомендую даже при тщательных расчетах добавить процентов 15–20 к сумме на «жизненные коррективы»). Чем тщательнее и детальнее Вы распишите шаги, тем достовернее будет Ваш бюджет. Кстати, на этом этапе может быть придется слегка умерить пыл, если окажется, что грандиозная революция потребует столь же грандиозных затрат. Сравните затраты, которые требуются для достижения запланированных результатов, и выгоды от этих результатов. Напоминаю: Вы принимаете ответственное инвестиционное решение! И, кстати, хорошо просчитанное (в форме затраты-выгоды, или, лучше выгоды-и-затраты) решение будет гораздо легче «продать» руководителю в следующем шаге.
9. Кстати, среди стейкхолдеров должен был быть и руководитель компании, поскольку именно он подписывает бюджет. Для того, чтобы бюджет был подписан и выделен, Вам нужно быть хорошим «продавцом», поскольку руководитель – самый трудный «клиент». В большинстве случаев нужно быть готовым к тому, что с Вами будут торговаться. Так что, зная своего шефа, либо просите больше, чем нужно, либо будьте готовы отстаивать бюджет.
10. Приготовьте «тузы в рукаве» – имейте запасные козыри-аргументы, дополнительные силы-резервы-ресурсы-время-поддержку. В большинстве случаев Вы столкнетесь с сопротивлением переменам. Это нормально. Мы уже сделали все возможное на предыдущих этапах для минимизации сопротивления (четкая формулировка видения результата и понимания его ценности, вовлечение в разработку планов, поддержка со стороны влиятельных лиц и руководства…). Все, что мы можем сделать сейчас – обширно информировать обо всем, что происходит, активно и открыто обсуждать отношение к этому окружающих (тогда слухи и сплетни утратят свою эксклюзивность и будут не нужны), презентуя окружающим новые и новые аргументы. И не забудьте, что кроме всего прочего, Вы должны играть новую роль – «торговца энтузиазмом». Даже тогда, когда у всех остальных виден нескрываемый ярко выраженный скепсис и пессимизм.
11. Ничему не удивляйтесь! Даже если Вас будут «подставлять» вчерашние единомышленники, а простейшие вещи не будут понимать. Даже если будут отказываться от выгоднейших вариантов и предложений, принимая невыгодные. Даже если не будут верить Вам, а поверят шарлатанам. Даже если в самый последний момент, когда все «шло как по маслу», вдруг все пойдет «наперекосяк»… Вы взвалили на себя нелегкую задачу. И Вам нести этот крест. Не удивляясь ничему.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
