Создав знаменитую модель Т, Генри Форд произвел революционный прорыв в автомобильном бизнесе. Но ему это удалось только благодаря вопрошанию по всем четырем направлениям. Первоначально перед ним стоял методический вопрос: для того чтобы удовлетворить растущий спрос на модель Т, он должен был удвоить число рабочих и свести к минимуму накладные расходы. В результате в 1913 году в Хайленд-Парке начал работать первый конвейер, и производство стало настолько эффективным, что год спустя он почти удвоил объем производства при той же численности работников. Это была аналитическая победа, которая, однако, породила новый кошмар: сотрудники стали массово увольняться, отказываясь от такой напряженной, монотонной работы.
Форд подошел к этому по-новаторски и по-человечески (новаторская и отношенческая области): он улучшил условия труда и удвоил ставки до пяти долларов в день (общее годовое повышение в 10 млн долларов было неслыханным). Хватило года, чтобы доказать, что риск был оправдан: численность рабочих уменьшилась в шесть раз, а производительность выросла почти вдвое. Вскоре Форд стал самым крупным в мире автопроизводителем и миллиардером и изменил социальный ландшафт, сделав автомобили доступными (даже для работников своих заводов). В конечном итоге и эта победа была аналитической.
Для того чтобы освоить стратегию вопрошания, мы должны начать с фундаментальной веры в то, что мышление других имеет для нас большое значение. Она требует избавиться от привычек рыночного мышления, которые сводят наше положительное влияние на других к минимуму. Теперь вам необходимо сотрудничать с теми, кто мыслит иначе. Осознание того, что вы не можете делать все сами, причем идеально, очень в этом помогает. Рано или поздно вам следует осознать, насколько вы нуждаетесь в других людях, иначе вы не сможете развиваться и расширяться.
Как преодолеть различия в стилях вопрошания и начать сотрудничать
Пытаясь сотрудничать с другими, мы рискуем попасть в трудное положение. Считается, что аналитическое и методическое мышление относятся к левому полушарию. В этом случае ваш ум рационально разделяет проблему на мелкие фрагменты, находит один ответ, затем готовится к принятию одного решения. Коллективное мышление происходит главным образом в вашем правом полушарии, где возникают новаторские и отношенческие вопросы. Ваш ум заинтересован в изучении чего-то целого, а не частей, а также картины связей между одной идеей и другой. Таким образом, создается множество новых возможностей.
Когда левое и правое полушария мозга встречаются в диалоге, они часто отказываются сотрудничать и предпочитают спорить. Вместо того чтобы сказать «Это очень интересно и инновационно», Джесси ответит на аналитический вопрос своего босса Джонатана, что «Это слишком рискованно, мы никогда не поступали так раньше», а затем покажет, как принятое решение может повлиять на сотрудников (отношенческий аспект). Джонатан будет разочарован и даже раздражен, а Джесси будет недоумевать, почему она не смогла наладить связь с начальником.
Данный рисунок иллюстрирует описанную динамику.
КОМПАС ВОПРОШАНИЯ
В данном примере возникла напряженность между отношенческим и аналитическим вопрошанием, но подобные сбои возможны при столкновении любых двух типов вопрошания. Важной частью коллективного интеллекта является понимание того, как преодолеть эти различия и оказаться по ту сторону «или – или» и открыть новые возможности. Когда кто-то неожиданно вскакивает и задает вопросы из другой области, вам может показаться, что на вас нападают. Если область отношений является «мертвой зоной» вашего коллеги, то разговоры о людях, создании команды или чувствах быстро наскучат ему и он подумает, что работа стоит на месте. Если же «мертвая зона» вашего начальника – новаторская область, то большие планы, дивергентное мышление и рискованные проекты заставят его почувствовать себя не в своей тарелке. Если же «мертвая зона» вашего коллеги лежит в методической области, то обсуждение сроков, последовательности выполнения работ и планирования совсем не будут его интересовать.
Обычно мы сосредоточиваемся на двух вещах: содержании того, что говорится, и нашей внутренней реакции на эти слова. Вместо этого сотрудничество может быть установлено, если вы будете интересоваться, какой когнитивный стиль у вашего партнера. Это позволит расширить вашу перспективу и понять, что ценное может вам принести другой человек. Следующие вопросы помогут вам превратить противников в помощников.
• Люди какого когнитивного стиля пытаются воздействовать на меня?
• При помощи какого когнитивного стиля пытаюсь влиять на них я?
• Что может быть правильного в том, что они говорят?
• Каким образом их сфера влияния может развить мои способности? Как я могу помочь им развивать их способности?
• Какое у нас общее намерение? Как мы можем все вместе стремиться к одной цели?
Другой признак срывов сотрудничества – моменты, когда вы слышите ответ «да», а затем сразу же «но». Например, Митч говорит: «Да, у нас есть надежный план и стратегическое видение, от которых все в восторге, но существует еще слишком много финансовых препятствий». Это высказывание фактически верно, однако оно может привести к путанице и свести других с ума.
Такие люди, как Митч, которые часто используют обороты «Да… но…», живут в состоянии внутреннего теннисного матча между их предпочтительным когнитивным стилем и «мертвой зоной», и они не в силах примирить их. Первый выражается ответом «да», а вторая – союзом «но». По моему опыту, когда люди говорят: «Да… но…» – они интуитивно сознают, в чем они сильны, а в чем им требуется поддержка. На самом деле Джон хочет сказать: «Да, у меня есть план, который вдохновляет людей. Я задал правильные новаторские вопросы, и мне не хватает аналитического мышления, чтобы выяснить, как финансировать программу». Из тупика можно выйти, заменив «но» на «и».
