Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Когда в фирму обратился очередной клиент, попросив максимально быстро и бюджетно обработать целую стопку документов, Буергари пришло в голову простое решение. Вместо того, чтобы замыленным глазом просматривать документы со скоростью черепашьего шага, можно переложить задачу на компьютер, запрограммировав его на поиск тех же ключевых слов. Взбудораженный мыслью о невероятной экономии времени, Буергари поделился своей идеей с руководителем, который, однако, холодно отнесся к предложению юноши. Тот решил, что идея просто слишком сырая, поэтому ее преимущества не так очевидны. Буергари тщательно все расписал и снова презентовал начальству.
И снова отказ. В этот раз Буергари понял, что причина должно быть связана с тем, что один клиент в среднем приносит фирме порядка $3 млн за одно расследование. И руководство не хотело, чтобы процесс стал быстрее и, соответственно, менее прибыльным. Новости были не самые приятные, но и тут Буергари нашел выход из положения. Он мог бы самостоятельно разработать программу и выступить в роли подрядчика для своей бывшей фирмы. Так он будет обрабатывать документы с молниеносной скоростью и просить за работу даже меньше, чем раньше, а фирма сможет продолжать продавать услуги по баснословным ценам. Впрочем, и это решение не устроило руководство. Его быстро уволили, а потом подали на него в суд на попытку отбить клиентов.
Но Буергари, к счастью для всех тех, кто пользовался электронными расследованиями, оправился от удара и основал компанию, которая вскоре насчитывала 200 сотрудников и 12 офисов по всему миру. Его история, несмотря на счастливый конец, показывает, насколько упорно многие компании противятся изменениям и как далеко они готовы зайти, почуяв угрозу своей спокойной бюрократизированной жизни.
Так как мы можем привнести принципы разумного непослушания в свою компанию и все еще остаться там работать? Тут важен вклад обеих сторон. Как сотрудники, мы можем придерживаться нескольких стратегий и тем самым повысить свои шансы избежать наказания. Как руководители, мы можем изменить подход к нарушению правил в организации и поощрять, а не наказывать за эффективное неповиновение.
Любое, даже самое разумное непослушание влечет за собой определенный риск нарваться на неприятности. Буергари все сделал правильно, но все равно потерял работу. И все же исследователи офисных диссидентов и нарушителей бюрократического спокойствия предлагают два подхода, которые могут помочь усмирить корпоративных блюстителей порядка.
Первый подход: честное обсуждение недовольства правилами, которые убивают креативный процесс. Открытое игнорирование политики компании может наградить нас статусом главной корпоративной занозы, но при подпольном сопротивлении мы наживем еще больше врагов. Джеффри Кассинг, посвятивший карьеру исследованию офисного инакомыслия, выделяет два типа оппозиционеров — ярко выраженные и скрытные. Вторые чаще всего ведут себя агрессивно, ввязываются в споры и не проявляют уважения к руководству компании и коллегам, несмотря на отсутствие очевидных причин подобного отношения. При этом ярко выраженные оппозиционеры открыто заявляют о своем недовольстве, но сохраняют хорошие отношения с окружающими, которые видят в них ответственных и целеустремленных сотрудников. Поэтому, хоть это и может показаться менее очевидным, если мы собираемся нарушить правила, лучше делать это открыто, а не прячась в углу.
Второй подход: объясняя причину нарушения правила, стоит делать упор на общественную ценность неповиновения, а не на личные мотивы. Руководство с большей вероятностью закроет глаза на непослушание при уверенности, что это было сделано в интересах компании, клиентов или целого общества, а не чтобы помочь отдельно взятому сотруднику достигнуть своих индивидуальных целей или восстановить сомнительную справедливость. Поступок Барри Маршалла нарушил все мыслимые медицинские правила, но его альтруизм и самопожертвование заслуживали прощения. Он никогда не жаловался на отсутствие признания или бюрократические проволочки, мешавшие провести полноценные клинические исследования. Он просто следовал своей мечте — избавить миллионы людей от мучений.
Вдохновляем других на бунт
Даже если мы тщательно продумываем каждый пункт нарушения правил, мы все равно можем нарваться на неприятности, которые нам обеспечит непреклонная, коррумпированная, бюрократическая среда, как та, что вышвырнула Буергарда за дверь. А ведь в реальности его фирма потеряла гораздо больше, когда своей разработкой он перевернул всю индустрию. Как пишет Ира Чалефф, «даже тот, кто отдал неверный приказ, может извлечь выгоду, если мы сделаем правильный выбор». Он прав, но только в том случае, если компании готовы создать благоприятную среду для небольших креативных шалостей. Вряд ли у Пола Бучхейта был бы шанс рискнуть с Gmail, если бы Google был сторонником жестких мер.
Но терпимо относиться к разумным актам неповиновения мало. Исследование с «любимчиком учителей» говорит, что большинство людей вокруг нас могут быть носителями заразной болезни «подчинение — хорошо, свобода мысли — плохо». Для разумного непослушания нужны лидеры, способные, как тренеры собак-поводырей, научить этому своих сотрудников.
Чалефф рассказывает смешную историю об армейском капитане, который сменил на военной базе крайне авторитарного коллегу. Вскоре после прибытия капитан отдает приказ молодому лейтенанту. Тот не задумываясь отвечает «так точно, сэр!». Но капитан на этом не успокаивается.
«Вам понятен мой приказ?» — спрашивает он.
Лейтенант мгновенно отвечает «так точно, сэр!», хотя по нему заметно, что он начал нервничать. На самом деле отданный приказ был проверкой, может ли юноша мыслить самостоятельно, но, благодаря предшественнику капитана, этот навык был уничтожен на корню. Когда командир повторил свой вопрос, лейтенант, заикаясь, признался, что у него остались сомнения.
«Лейтенант, я не вправе доверить вам выполнение приказа или любых действий от моего лица, если вы не в состоянии четко понять, что от вас требуется, или если, обладая данными о текущей ситуации, вы не уверены в целесообразности приказа».
Когда лейтенант вновь на автомате ответил «так точно, сэр!», капитан устроил ему непротокольную тренировку. Он отдавал приказы, на которые юноша должен был отвечать «это какой-то бред, сэр!», пока у него не получится произнести эту фразу громким и не дрогнувшим голосом.
Следующие несколько недель капитан учил юношу понимать приказы и задавать вопросы, если что-то казалось нелогичным. Затем однажды их обоих вызвал в свой офис полковник — его племянник, проходивший службу на этой же базе, попал в какие-то неприятности. Полковник попросил капитана и лейтенанта как-то замять ситуацию. И это уже была не проверка.
«Сэр, это какой-то бред, сэр!», — уверенно ответил лейтенант. Казалось, глаза полковника сейчас вылезут из орбит, но капитан успел вмешаться.
«Все под контролем, сэр. Я сам разберусь с этим», — сказал он и поспешил вывести лейтенанта из кабинета.
«Отличная работа», — похвалил капитан юношу, когда они отошли на безопасное расстояние, а потом вернулся к разъяренному полковнику.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
